Упражнение 5
«Разработка квалификационной характеристики члена команды»
Квалификационная характеристика разрабатывается исходя из задач, стоящих перед командой в целом и конкретным членом команды в частности, на основе регламентирующих документов (Положение об организации и т. п.).
Квалификационная характеристика должна содержать описание требований, предъявляемых к члену команды, и отвечать на вопросы:
□ должен быть;
□ должен иметь;
□ должен знать;
□ должен владеть.
Задание. Ознакомьтесь с приведенным ниже примером и составьте квалификационные характеристики на членов вашей команды.
Пример квалификационной характерн стики члена управленческой команды высшего звена t53, с. 172—173]
| Начальник кредитно-экономического отдела банка должен | Требования | Степень важности | Примечание | ||
| БЫТЬ | 1. Способным управлять в интересах банка кредитными ресурсами, нести персональную ответственность за их использование | ||||
| 2. Лидером коллектива | |||||
| 3. Эталоном ответственности за принимаемые решения | |||||
| ИМЕТЬ | 1. Выраженную склонность к комплексному анализу экономических последствий финансовых проектов и программ банка | ||||
| 2. Высшее профессиональное образование | |||||
| 3. Стаж работы по финансово-банковской деятельности на руководящих должностях не менее 3 лет | |||||
| ЗНАТЬ | 1. Законы, иные нормативные акты РФ, относящиеся к деятельности банка, ведомственные инструкции и нормативные документы | ||||
| 2. Основы экономики и финансового менеджмента | |||||
| 3. Перспективы развития финансово-банковской системы | |||||
| ВЛАДЕТЬ | 1. Методами эффективности и технологией банковской деятельности | ||||
| 2. Методами разработки и обоснования финансовых программ | |||||
| 3. Методами оценки стоимости имущества | |||||
| 4. Методами и техникой переговоров | |||||
| 5. Методами изучения рынка ценных бумаг, инвестиций |
Степень важности:
1 — очень важно;
2 — важно;
3 — желательно.
Оо ел
Не понижая важности профессиональных качеств, следует отметить, что отличительной особенностью команды являются тесные и интенсивные взаимоотношения, возникающие между ее членами.
Следовательно, несмотря на всю возможную индивидуальность, для члена команды важна способность участвовать в системе межличностных связей и делать соответствующий вклад в групповую результативность, работать в группе вообще и в составе конкретной команды в частности.
Все это, в свою очередь, определяет важность социальных качеств, непосредственно проявляющихся в процессах совместного труда:
1. Умение взаимодействовать с людьми. Оно подразумевает умение получать помощь от других, максимально использовать способности своих сотрудников и коллег. Относящиеся сюда навыки включают в себя искреннюю заинтересованность в окружающих, способность понимать людей и намерение сосредоточиться на позитивном отношении с окружающими. «Наше поведение в отношении других людей определяет их поведение в отношении нас» [27, с. 65].
2. Умение общаться с людьми. Оно предполагает способность донести свои идеи до других и убедить их работать над ними. «Общение — это позитивное взаимодействие» [27, с. 72].
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
3. Умение воспринимать и инициировать нововведения. Оно выражается в готовности, изменяясь и рискуя, искать новые решения [27, с. 74].
4. Умение соподчинять другим свой индивидуальный стиль. Оно связано со способностью поставить интересы команды выше своих собственных прав и привилегий, готовностью пожертвовать своими собственными желаниями и отдать часть себя ради успеха команды [27, с. 166].
В некоторых случаях руководители, стремясь достигнуть максимального психологического комфорта внутри команды, предпринимают специальный подбор людей по принципу соответствия их личностно-психологических качеств. Такой подход предполагает выделение определенного набора необходимых для члена команды личностно-психологических качеств, а затем поиск наилучшего сочетания этих качеств у нужного количества людей.
Фактически подобный подход к комплектованию состава команды необходим лишь для отдельных видов деятельности, требующих особой надежности, например подбор экипажа самолета, или связанных с длительным пребыванием группы в специфических условиях, например в условиях длительной изоляции от привычной среды (полярные экспедиции, экипажи судов, космических кораблей и т. д.) [13, с. 30].
Поэтому в большинстве случаев в специальном психологическом подборе членов команды нет необходимости в силу ряда причин:
1. Данный подход является сложным и дорогостоящим.
2. Психологический отбор в команде идет естественным путем: в команде закрепляются только те, чьи профессиональные и личностно-психо-логические качества соответствуют требованиям, предъявляемым к ее деятельности. Люди, которые не смогли наладить успешного взаимодействия с членами, покидают ее. То есть происходит естественное формирование психологически совместимой группы.
В большинстве случаев в специальном психологическом подборе членов команды нет необходимости. Но член команды должен обладать определенным набором социальных качеств, к которым, в первую очередь, относятся коммуникабельность, неагрессивность, самопожертвование (готовность в некоторых ситуациях жертвовать своими личными интересами ради общих).
Однако, исходя из своего опыта, мы бы посоветовали при комплектовании состава команды' обращать отдельное внимание на одну характеристику кандидата — силу мотивации к достижению цели, к успеху.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
Тест 2. Мотивация к успеху [36, с. 184]
Если хотите узнать, насколько сильна у вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко ответить «да» или «нет» на каждый из предлагаемых вопросов.
1. Если имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Если возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие — это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать немедленно.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я не терпелив.
36. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Если я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Если я уверен, что прав, то для доказательства своей правоты могу пойти даже на крайние меры.
В соответствии с ключом подсчитайте баллы и оцените результат.
Отметим, что в ходе проведенного исследования опрошенные именно в отношении подбора состава своих команд дали наивысшую оценку по сравнению с другими процессами командной работы.
В связи с этим представляет интерес то, как осуществляется комплектование состава команд.
В ходе-исследования было выделено два основных метода подбора членов команды высшего звена управления.
Первый из них — метод «домашней команды» — состоит в том, что членом команды высшего звена управления становится работник только изнутри организации («инсайдер» от англ. inside — изнутри), то есть тот, кто проработал в ней определенный промежуток времени.
Как показано на рис. 9 такой метод используется в 86% исследованных команд высшего звена управления.
Рис. 9. Подходы к подбору членов управленческой команды
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
По мнению опрошенных, вероятность совершения ошибки в данном случае достаточно низкая, поскольку:
1) хорошо известны характер, отношение к труду и способности данного человека. Это проверенные работники, хорошо зарекомендовавшие себя в действии;
2) инсайдеры уже знают организацию или, по крайней мере, те ее элементы, с которыми они сталкивались в своем труде, и ее сотрудников. Как правило, они разделяют философию организации.
Однако в командах, использующих второй метод, считают, что:
□ на подготовку, обучение и развитие инсайдера требуются значительные время и средства;
□ инсайдеры, долгое время занимавшиеся оперативной работой, а затем ставшие членами команды высшего звена управления, иногда путают то, что есть на самом деле, с тем, что должно быть.
Сущность второго метода заключается в том, что некоторые члены привлекаются в команду высшего звена управления предприятия со стороны, извне («аутсайдеры» от англ. outside — из вне). Опрошенные утверждают, что аутсайдеры:
□ привносят в команду новые идеи, мысли, взгляды;
□ способствуют формированию нового видения различных вещей.
Но даже в тех командах, где используют второй метод, число аутсайдеров не превышает 2 человека.
Также в процессе исследования нами были выявлены некоторые заблуждения и ошибки, свойственные руководителям, при комплектовании состава команд.
Первое заблуждение состоит в том, что руководитель, подбирая членов команды, выбирает людей, похожих на себя по характеру, темпераменту и другим характеристикам, считая, что с ними будет легче сработаться.
Практика показывает, что, как правило, продуктивность подобных команд невысока.
Основная проблема заключается в том, что схожие личности проявляют схожие точки зрения и подходы при решении проблем.
В свою очередь, важным условием нахождения оптимального решения является использование различных позиций. Одной из сильных сторон эффективной команды является компенсирующий эффект, когда слабые стороны одних участников компенсируются сильными сторонами других. Таким образом, рекомендуется формировать разнородную команду.
Однако здесь можно столкнуться с другой проблемой. Чтобы проанализировать ее, рассмотрим два типа разнородности — познавательную и де-ятельностную.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
Познавательная разнородность имеет отношение к существенным различиям в восприятии членами команды проблем и возможностей, определении количественных показателей и оптимального варианта действий. Так как никто из членов команды не обладает монополией на истину, то познавательная разнородность почти всегда является источником силы. Она способствует разностороннему и обстоятельному анализу решаемых задач. Однако команда всегда должна быть готова интегрировать свою разнородность и прийти к единому решению [11].
Разнородность деятельности, наоборот, имеет отношение к различиям в нормах поведения. Считается, что разнородность в поведении — неизбежное зло [11].
Очевидно, разнородность деятельности в некоторой степени является следствием познавательной разнородности. Поэтому руководителю необходимо учитывать это при определении степени разнородности состава команды.
Второе заблуждение, существующее у руководителей, формирующих команду, состоит в следующем.
Заботясь о безопасности бизнеса, они стараются подбирать в команду только хорошо знакомых людей. Проблема здесь заключается в том, что сложно быть требовательным в одинаковой степени к хорошо знакомым, близким людям и другим наемным работникам.
Кроме того, знакомые люди могут не обладать необходимыми профессиональными качествами. Поэтому не стоит ограничивать круг кандидатов только приближенными людьми.
На практике также достаточно широко распространена одна из разновидностей данной ошибки, которая называется «закон убывающей компетенции».
Заботясь о безопасности своего бизнеса, руководитель нанимает людей, чьи способности и компетенция хуже, чем его собственные. Руководитель предполагает, что если он включит в команду таких людей, то они не составят угрозу его собственному положению в организации, будут беспрекословно ему подчиняться и выполнять только то, что он считает нужным.
Можно сказать, что такой руководитель заботится только о собственной безопасности, не заинтересован в создании эффективной команды и достижении высоких результатах.
Руководитель одной преуспевающей компании дарил матрешку каждому новому менеджеру. Внутри матрешки было еще пять матрешек, одна меньше другой. В самой маленькой находилась записка следующего содержания: «Если каждый из нас будет нанимать людей, чей уровень ниже нашего, то мы превратимся в компанию карликов. Но если каждый из нас будет нанимать людей, чей уровень выше нашего, мы превратимся в компанию гигантов» [27, с. 59].
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
Заблуждения и ошибки, свойственные менеджеру, формирующему команду:
□ Члены команды должны быть похожи на менеджера и друг на друга.
□ Лучше включать в команду близких, хорошо знакомых, родных людей.
□ С людьми, обладающими способностями и компетенцией ниже, чем мои собственные, легче работать.
Подытоживая сказанное выше, приведем список вопросов, которые позволяют менеджеру, формирующему команду, находить нужных людей и внутри организации, и за ее пределами.
ПЯТЬ «Н» [27, с. 51]