УРОКИ ЛИН ИЗ ЯПОНИИ
Система производства компании Toyota была разработана в 1950-х гг. руководителем Таичи Оно (Taiichi Ohno). Он обнаружил, что традиционные методы массового производства не подходят для Toyota, поскольку на японском рынке был востребован широкий ассортимент автомобилей в относительно небольшом количестве. На национальном рынке рабочей силы спрос также превышал предложение, что увеличивало потребность в эффективном производстве.
Целью системы стало сокращение бесполезных трудозатрат при одновременном улучшении качества и сокращении издержек (Пример А). Система производства, разработанная Оно, должна была сокращать бесполезные трудозатраты (по-японски muda), сглаживать неровности в производственном процессе (mura), вызванные колебанием объемов, непредвиденными ошибками и т.п., и не допускать перегрузки (muri) определенных этапов процесса за счет общей эффективности по ходу всей цепочки создания стоимости. Спустя 30 лет для обозначения этой системы был придуман термин «лин-производство»[4].
Лин-производство – это комбинация нескольких техник, вместе способствующих минимизации затрат времени и материалов. Сюда входит поставка точно в срок; остановка производственных линий при возникновении проблем; сокращение количества классификаций рабочих заданий; проектирование с учётом технологических требований; постоянное усовершенствование.
Для того, чтобы эти методики хорошо работали вместе, от организации требуются два качества. Первое – управление поставщиками, приводящее их рабочие процессы в соответствие с процессами производителя, особенно когда речь идет о доставке «точно в срок» и проектировании с учётом технологических требований. Второе – организационное обучение, обеспечиваемое сильными лидерскими качествами рабочей среды.
Пример А: Проблема излишних затрат
|
|
|
|
|
|
|
СТАТИСТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ SIX SIGMA
Six Sigma – это система методик, впервые примененная Биллом Смитом в компании Motorola в 1986 году для сокращения колебаний путем минимизации любых отклонений от стандартов работы. Цель такого метода – значительно сократить количество дефектной продукции и таким образом улучшить качество. Успешное использование компанией Motorola системы Six Sigma привело к тому, что она была применена во многих других компаниях, особенно в США, где в числе наиболее известных ее приверженцев – Bank of America и General Electric.
Six Sigma направлена на то, чтобы проникнуть в суть основных источников нарушения процесса при помощи точного измерения и данных по таким показателям эффективности ключевых процессов, как объемы, время, доходы/расходы и качество обслуживания. Использование средств статистического анализа помогает выявить возможности улучшения, часто дающие значительные результаты. Например, вот разница между функционированием экономики США на 99% и 99,99966% производительности:
· 20 000 утерянных почтовых отправлений в час по сравнению со всего лишь семью;
· Два случая посадки самолета с недолетом или перелетом в основных аэропортах каждый день по сравнению с одним случаем раз в пять лет;
· 200 000 неверных рецептов на лекарства каждый год по сравнению со всего лишь 68.
Подход Six Sigma построен на трех краеугольных камнях: директивном и стандартизированном подходе решения проблем; средствах решения проблем с учетом статистики; специальных и проверенных ресурсах.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ
Компания McKinsey многократно применяла на практике идеи лин и Six Sigma, часто в комбинации. Этот подход мы называем просто «лин».
Спустя годы мы пришли к пониманию, что принцип лин должен:
Улучшить операционные системыпутем конфигурирования и оптимизации материальных активов и ресурсов для выполнения требований потребителей, сокращения бесполезных затрат и нестабильности и достижения оптимальных показателей гибкости.
Создать инфраструктуру управления путем создания формальных структур, процессов и систем для управления операционными системами для достижения бизнес-целей. Это гарантия того, что организация не препятствует улучшениям процесса и что каждый сотрудник работает в полную силу.
Оказать влияние на образ мыслей и действий сотрудников – на то, как они думают, чувствуют и ведут себя на рабочем месте – чтобы внедрить в организации культуру постоянного совершенствования. Это подразумевает надлежащее обучение и инструктирование сотрудников и поощрение их соответственно их достижениям. Мы рассмотрим этот аспект более подробно в главе 4.