Нравственно-этические основы менеджмента

Фундаментальной этической проблемой менеджмента яв­ляется ответ на вопрос: какие средства оправдывают цель? Большинство людей считает, что здоровье — это высшая ценность. Но как оценить ситуацию, когда ради здоровья одних другие вынуждены рисковать своим здоровьем. На­пример, вдыхание оксида этилена, используемого при сте­рилизации медицинских инструментов перед операцией, может быть причиной плодных нарушений и выкидышей. Таким образом, хотя цель (здоровье потребителей) может быть принята всеми, средства (опасность для исполнителей) могут и не быть таковыми.

М.Монтень в своей знаменитой книге «Опыты» в главе «О полезном и честном» приводит другой пример. Вели­кий князь Ярополк Владимирович (1082-1139гг.) подкупил одного венгерского дворянина, вошедшего в доверие к польскому королю Болеславу. Дождавшись удобного слу­чая и в отсутствие Болеслава этот дворянин впустил рус­ских в Вислицу, большой и богатый город, который рус­ские разграбили и сожгли дотла за прошлые зверства по­ляков на русской земле. Ярополк, утолив жажду мщения, увидел ничем не прикрытую гнусность предательства. Тог­да он приказал выколоть глаза, отрезать язык и срамные части тому, кого он подкупил и кто был непо-средствен-ным виновником происшедшего. Такими могут быть цели, средства и последствия. -. .-.,

Часто приходится слышать о том, что менеджеру не этич­но получать больше рабочего. Такие вопросы всё ещё под­нимаются в наших средствах массовой информации. В европейских странах менеджер (особенно высшего уровня) получает в 10...30 раз больше по сравнению с рабочим. Не нужно забывать, что рабочий не творческий работник, но исполнитель чьей-то идеи, воли.

Культура управления

Принять решение, какие действия являются этичными, а какие нет — сверхтрудная задача. Для её решения часто при­меняют этические подходы. Известны три основных этичес­ких подхода: утилитарный, нравственный и подход социаль­ной справедливости.

Утилитарный подход заключается в сравнении потенци­ально позитивных результатов и потенциально негативных. Если первые перевешивают последние, менеджер, руковод­ствующийся утилитарным подходом, скорее всего, присту­пит к запланированным действиям. То обстоятельство,чтона некоторых людей эти действия могут повлиять отрица­тельно, признаётся неизбежным и приемлемым. Например, производство автомобилей загрязняет окружающую среду, но выгоды от их производства и использования (рабочие места, удовлетворение потребностей потребителей) кажут­ся более весомыми, чем причиняемый ими вред.

Нравственно-правовой подход предпочитает оценку реше­ний и действий содержанию основных гражданских прав и привилегий. Например, право человека на жизнь и личную безопасность, свободу совести, слова, частной собственнос­ти. В произведении А.Солженицына «В круге первом» один из героев сознательно отказывается изобретать устройство для фотографирования каждого входящего в какую-либо дверь, так как понимает, что это нарушит основные права многих людей. За отказ он сознательно поплатился жизнью.

Тот, кто принимает подход социальной справедливости, судит о том, насколько его действия являются справедливы­ми по полученным наградам или привилегиям.

Таким образом, принятие этического решения — дело очень непростое и неоднозначное.

Этический кодекс современного делового человека

Каждый человек, в том числе и менеджер, ставит перед собой какую-либо цель. Если он её не ставит, то никогда её не достигнет. Разумеется, цель может быть благородной или низменной, но в любом случае цель — это есть произвол человека. При этом долг может быть и помехой. Понятие долга есть уже само по себе понятие о принуждении сво­бодного произвола со стороны закона — писанного или нет. Но так как человек есть существо свободное, пишет И. Кант, то понятие долга не может содержать никакого иного при­нуждения, кроме самопринуждения, так как только так мож­но соединять принуждение (если бы оно было и внешним) со свободой произвола.

На протяжении многих столетий считалось и считается сегодня, что своеобразными столпами самопринуждения, наиболее полно отражающими моральные и нравственные ценности, являются библейские десять заповедей. Полнос­тью они приведены во Второзаконии (5,11:21), мы же их приведем в сокращённом, вольном изложении:

1. Двум богам служить нельзя. (Это фактическипринципединоначалия.)

2. Не сотвори себе кумира и не поклоняйся ему. Из этой заповеди следует, что менеджер не должен останавли­ваться на достигнутом, но всё время искать новое.

3. Не произноси слова напрасно.

4. Шесть дней работай и делай всякие дела твои, а в день седьмой не делай никакого дела, ни ты, ни твои близ­кие или работники.

5. Почитай старших. Библия говорит, что таким образом можно продлить свою жизнь.

6.'Не убивай.

7. Не прелюбодействуй.

8. Не кради.

9. Не произноси ложного свидетельства на ближнего твоего.

10. Не желай жены ближнего твоего и не желай дома ближ­него твоего, ни поля его, ни раба его, ни рабы его, ни вола его, ни осла его, ни всякого скота его, ни всего того, что есть у ближнего твоего.

Большинство заповедей в той или иной степени нашли отражение не только в российском законодательстве, но и в законодательстве большинства цивилизованных стран.

Все заповеди-принципы чрезвычайно важны для менед­жера. Они предписывают определённый профессионально-цивилизованный тип взаимоотношений менеджеров с под­чинёнными, партнёрами, клиентами, конкурентами.

Многие организации четко определяют этические прин­ципы для своих служащих. Основным в них является не де­лать того, за что будет стыдно перед клиентами, друзьями и семьёй.

В 1912г. российскими промышленниками и купцами были выработаны этические принципы ведения дел в России. Несколько изменённые, они используются нашими менед­жерами и сегодня в различных организациях.

, Уважай власть. Не обязательно любить власть, но нуж­но её уважать. Твёрдая власть — необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. Немцы говорят: всё должно быть в порядке. А наш величай­ший поэт века В.Высоцкий сказал:

Порядок вечен, порядок свят...

Уважение к власти проявляется в соблюдении законов и уважении блюстителей порядка (конечно, которые тоже со­блюдают закон).

Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фун­дамент предпринимательства, предпосылка здоровой при­были и гармоничных отношений в делах. Допустимо гово­рить правду, одну только правду, но не всю правду. М.Твен как-то заметил: «Честность,—лучшая политика, если при этом зарабатываешь деньги». Но чем более высокое поло­жение занимает менеджер, тем важнее для него и всей орга­низации быть правдивым и честным. Ш.Монтескье совершенно справедливо писал по этому поводу: «Трудно допус­тить, чтобы низшие были честны там, где большинство выс­ших лиц... люди бесчестные, чтобы одни были обманщика­ми, а другие довольствовались ролью обманутых простаков».

Будь верен своему слову. Успех дела во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Если руководитель говорит «да», то это — да; если руководитель говорит «нет», то это — нет. Русские пословицы напомина­ют: раз солгал, а век веры не имут; до слова крепись, а дав­ши слово — держись; уговор дороже денег.

Уважай право частной собственности. Менеджеру мо­гут простить многое, но не потерю собственности.

Уважай человека и его естественные права. Считается, что уважение к человеку со стороны предпринимателя или менеджера порождает ответное уважение. Здесь нужно иметь бесконечное терпение и выдержку.

Рассчитывай свои средства, не выставляй своего богат­ства напоказ. Менеджеру всегда полезно оценивать свои возможности.

Будь целеустремлён. Всегда имей перед собой ясную цель, на которой сосредотачивай усилия. В стремлении дос­тичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Ника­кая цель не может затмить моральные ценности.

Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни. Отдых — необходимое условие для творческой и эффектив­ной работы.

Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке. Крепкая семья является не только фундаментом общества, но и залогом процветания. Вспомните реплику из «Крёст­ного отца»: «Если мужчина не в семье, то он не настоящий мужчина».

В качестве другого примера приведём этический кодекс менеджеров фирмы «Дженерал моторс» с некоторыми ком­ментариями автора.

1. Твоя задача—вести техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предло­жениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

Что касается критики, то этот вопрос не так прост, как может показаться. Чтобы нам ни говорили, а из опыта извес­тно, что ни один начальник критики не любит. И в этом нет ничего удивительного. Ибо если каждый подчинённый нач­нёт говорить то, что, по его мнению, является правдой, льсте­цов может и будет меньше, но пострадает такой важный ком­понент авторитета менеджера, как уважение к нему. Да и выс­лушивать явную чушь порой непросто. Менеджер должен всегда помнить, что любое действие снижающее его автори­тет или авторитет вышестоящего руководителя, неверно. И это начальники всех уровней легко усваивают. Но для того, чтобы всё-таки сохранить свободу критики и избежать льсте­цов, Н. Макиавелли советует благоразумному управляюще­му позволить критиковать себя лишь строго ограниченному количеству наиболее мудрых подчинённых и только в том случае, если их попросят высказать своё мнение.

3. Будь внимателен к чужому мнению, если даже оно неверно: имей бесконечное терпение. Плутарх подчёркивал, что удивительное нельзя отвергать как невероятное.

4. Будь справедлив, особенно в отношении подчинён­ных. Не забывай,что недостатки — это продолжение дос­тоинств.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся. Если менед­жер показывает подчинённому, что он раздражён и не мо­жет контролировать свои эмоции, значит, ему надо заняться чем-нибудь другим, а не работой с людьми.

6. Будь краток. Перед выступлением величайший руко­водитель и древнегреческий стратег Перикл тихо произно­сил молитву: «Боже! Сделай так, чтобы я не сказал больше чем нужно для дела».

7. Всегда благодари подчинённого за хорошую работу. Один из основателей прагматизма, американский философ Уильям Джеймс, говорил: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оценёнными по достоинству». Таким образом, с помо­щью похвалы, но не лести, менеджер имеет возможность прикоснуться к глубочайшим свойствам человеческой нату­ры. Но чем же похвала отличается от лести? Аристотель считал, что похвала в лицо есть признак лести. Начальнику льстят для того, чтобы господствовать под видом покорнос­ти (Н.Чернышевский).

8. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением тех случаев, когда это связа­но с опасностью для жизни.

9. Если то, что делают твои сотрудники, в корне расхо­дится с твоими решениями, давай сотрудникам максималь­ную свободу действий. По этому поводу хорошо сказано в Талмуде: «Когда ты видишь, что обстоятельства не благо­приятствуют тебе, то ты им не сопротивляйся, а предоставь их естественному ходу, потому что кто идёт против обстоя­тельств, делается рабом их, а кто покоряется им, делается их господином [8].

10. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют ра­боту.

11. Не бойся, если твойподчинённый способнее тебя, а гордись такими подчинёнными.

На практике, по меньшей мере у нас в стране, начальник всегда остерегается умного подчинённого. Даже в одном из Указов Петра I сказано, что «подчинённый перед лицом на­чальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальства».

Выбор и обучение умного подчинённого — всегда бо­лее благодарная задача, чем выполнение дела самим. Нельзя не отметить, что подобные призывы всегда были у нас в стране на слуху, но никогда практически не ис­полнялись. Руководители всегда боялись умных подчи­нённых, боялись «подсиживания». Другими словами, у нас на протяжении многих лет совмещались понятия «ко­варство», «неблагодарность» и «ум». Впрочем, сказать, что эти качества не свойственны человеческой натуре неверно.

12. Никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом после­днем случае применяй её в максимально возможной степе­ни; помни, что начальник не напрасно носит меч [Рим. 13,4]. Нашу жизнь портят не те люди которых уволили, а те, кото­рых не уволили [9].

13. Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку.

14. Всегда старайся во избежание недоразумений отдать распоряжения в письменном виде.

В этом отношении поучительным является письмо У.Чер­чилля от 19 июля 1940г. после его вступления в должность премьер-министра начальнику Имперского генерального штаба: «...все исходящие от меня указания делаются в пись­менной форме или должны немедленно подтверждаться письменно и что я не принимаю никакой ответственности за относящиеся к государственной обороне вопросы, по ко­торым я якобы дал указания, в том случае, если они не за­фиксированы письменно».

Наш великий полководец А.В. Суворов составил кодекс качеств командира или другими словами руководителя, ме­неджера. Думаю, он вполне пригоден для современного ме­неджера:

Смелбез запальчивости.

Быстр — без опрометчивости.

Деятелен — без легкомыслия.

Покорен — без унижения.

Начальник — без высокомерия.

Любочестив — без гордости.

Твёрд — без упрямства.

Осторожен — без притворства.

Приятен — без суетности.

Расторопен — без коварства.

Проницателен — без лукавства.

Искренен — без простосердечия.

Приветлив — без околичностей.

Услужливбез корыстолюбия.

Решителенизбегая неизвестности.

Ни у кого не должно возникнуть мнение, будто соблюде­ние этических правил обязательно приведёт к успеху. Царь Соломон говорил: «...довелось мне увидеть под солнцем, что не быстрым — удача в беге, не разумным — богатство, не храбрым — удача в битве, и не мудрым — хлеб, и не сведу­щим — благосостояние, но срок и случай постигает их всех» [27].

 

Система ценностей

Система ценностей общественного прогресса

Система ценностей это убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Это значимость объектов окружающего мира для человека, со­циальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребнос­тей, социальных отношений. Ценности — это то, во что глу­боко верят менеджеры (и не только) и что определяет их поведение. Нужно иметь в виду, что очень часто организа­ции одной отрасли имеют диаметрально противоположные

системы ценностей.

Критерий и способы оценки ценностей выражаются в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках и целях.

Воспитание личности вообще, и менеджера, в частности, идёт в постоянном общении с другими людьми, которые корректируют его поведение, побуждают к учёбе, труду и другим формам деятельности. Человек, конечно, способен самостоятельно следовать нормам общества, целевым уста­новкам. Но жизнь убедительно показывает, что люди имеют неодинаковую степень самостоятельности и большинство нуждается в социальной коррекции.

Наиболее эффективно социальные коррекции воздейству­ют на человека в референтных группах. Это группы, оказы­вающие прямое (т.е. при личном контакте) или косвенное влияние на отношение или поведение человека. В качестве референтной группы могут выступать коллективы товарищей по работе, группы друзей, члены семьи, неформальные объе­динения. Влияние на человека оказывают также группы, к которым он не принадлежит. Одна из функций таких групп — нормативная, т.е. способствующая усвоению ценностных ори­ентации, социальных стереотипов, норм поведения.

Система ценностей современного делового человека

Наблюдаемая эрозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству личных убеждений и ценностей. От менеджера требуется способность прояснить свои лич­ные ценности. При этом нужно помнить, что никакая цель не может затмить моральные ценности.

К ценностям организации относятся:

• Устремления. Организации могут ориентироваться на достижение результатов, повышение качества, прибыли, уровня обслуживания, совершенствование технологии, бо­роться «за правое дело», за рост производства.

• Взаимоотношения. В этой категории ценностей воз­можны следующие варианты: взаимопомощь, «свои и чу­жие», «плыви или тони», клубная культура, честность, фор­мализм, забота о работниках, эгалитаризм, теплота, конку­ренция.

• Организация и управление. Здесь возможны следую­щие принципы: влиятельное высшее руководство; адхокра-тия; меритократия; бюрократия; профессионализм; иерар­хия; управление; основанное на культуре, а не на правилах;

«какая разница»; хаос; финансовый контроль.

Меритократия (от лат. meritus — достойный и греч. kratos — власть), буквально — власть наиболее одарен­ных. Термин введен английским социологом М.Янгом в книге "Возвышение меритократии: 1870-2033» (1958г.). Концепция, согласно которой в обществе в ходе эволю­ции утвердится принцип выдвижения на руководящие по­сты наиболее способных людей, отбираемых из всех со­циальных слоев.

• Социальные ценности. Общность, открытость, респек­табельность, крепкие корни, национальный институт, интер­национальная организация.

• Стиль и характер. Усердный, неприветливый, разре­шающий все проблемы, мы — победители, мы —удержав­шиесяна плаву, побьём конкурентов, энергичный, новаторский, эксплуататорский, рациональный, предприниматель­ский, «время — деньги», глобальный, русский, американс­кий, европейский, импровизаторский, дисциплинированный, «серый и посредственный», молодой, хорошо организован­ный, творческий, консервативный.

• Бизнес-философия. Диверсификация, покупка компа­ний, избегать долгов, хорошо платить работникам, домини­ровать на рынке, осуществлять нововведения, использовать синергизм, стратегические союзы, побеждать за счёт луч­ших продуктов, поджидать подходящее время, предложить высокое качество на массовый рынок.

Анализируя систему ценностей, руководство компании должно сначала выяснить, на что ориентированы её работ­ники в данный момент, а затем решить, какую ориентацию оно хотело бы видеть в будущем. Изменить ценности мож­но только делами, а не словами. Эволюция ценностей дол­жна идти на гребне успеха организации, подтверждающе­го, что новые ценности лучше старых. Радикальный пере­смотр всех ценностей возможен только новым руковод­ством организации в период, когда сама организация пере­живает кризис. Но постепенная корректировка системы ценностей может вестись в любое время при условии, что руководство организации само глубоко поверило в новые идеалы.

Вопросами пересмотра ценностей, изменением методов работы организации занимается так называемый менедж­мент перемен. Фундаментальные изменения подобного рода никогда не даются легко и всегда сопряжены с рис­ком: примерно три четверти всех серьёзных попыток ре­организации в Англии и США в период с 1970 по 1992г. закончились провалом [29]. Однако, если при этом удаётся поднять методы работы на новый уровень и улучшить по­казатели своей деятельности, то организация вполне мо­жет выжить.

Деловое общение