Причины конфликта и его последствия.

Конфликт, как указывалось, это временное эмоциональ­ное изменение настроения по причине получения, искаже­ния или отсутствия специфической информации. Таким об­разом, появление новой информации вследствие каких-то действий может привести к конфликту. Наиболее вероятны­ми причинами тяжёлых затяжных конфликтов, носящих де­структивный характер, являются:

1. Недостаточная профессиональная компетентность.

2. Неоптимальный (некомфортный) морально-психологи­ческий климат (неудовлетворённость сотрудниками, результатами своего труда, характеромотношений с коллегами и руководством и т.д.).

3. Наличие неформальных групп и лидеров с негативной направленностью.

Особое место среди причин конфликтов занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение на­правлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег. Респондентная агрессия приносит много бед, когда общество испытывает трудности с жильём, питанием, тру­доустройством. Люди начинают искать виновника всех мыс­лимых и немыслимых бед и несчастий в своём близком ок­ружении, в своей среде. Что мы даже с избытком можем на­блюдать сегодня.

Причинами конфликтов могут быть нарушения трудово­го законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Для того, чтобы конфликт возник, «расцвёл» во всей сво­ей красе, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление инте­ресов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Американский психоаналитик Ф. Данбар сделала любо­пытный и полезный в практическом отношении вывод: боль­шинство типов, предрасположенных к конфликтам и к раз­личным неприятностям (типа аварий и т.п.), подсознатель­но неосмотрительным поведением высвобождают свою склонность к ссорам и конфликтам. Таким образом, с по­добной личностью всегда связана череда неприятностей [13]. Такой человек склонен к так называемым нереалистичным конфликтам, направленным на реализацию агрессии и не ведущим к решению каких-то конкретных задач, к дости­жению намеченного результата. Основная причина таких конфликтов —личностные особенности отдельных людей.

Однако, если бы большинство конфликтов было связан­но с особенностями психики некоторых работников, то кон­фликты можно было бы легко разрешать, освободившись тем или иным способом от такого человека. Но в жизни чаще встречаются реалистичные конфликты, возникающие тог­да, когда конфликтующий стремится к конкретной цели и готов прекратить конфликт, если удастся найти другой, бо­лее эффективный путь решения проблемы. Реалистичный конфликт происходит, когда люди не видят другого способа удовлетворения своих интересов, решения возникающих проблем. Причины реалистичных конфликтов делятся на несколько групп.

Первая группа. Конфликты из-за отсутствия или несоб­людения должностных инструкций. Это приводит к тому, что спрашивают с подчинённого за выполнение какой-ни­будь функции, а он не имеет возможности получить необхо­димый инструмент или оборудование или не обладает необ­ходимой для этого властью.

Вторая группа. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко менеджер видит свою главную задачу в конт­роле за действиями подчинённых, в высокой требователь­ности к ним и в пресечении малейших нарушений. Но ме­неджер не надсмотрщик. Его главная задача — создать не­обходимые условия для успешной работы.

Третья группа. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко менеджеры не учитывают, что один схватывает на лету, а другому необходимо несколько раз объяснить или показать;

один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодо­лением трудностей, препятствий, а другой любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реаги­рует на воздействие извне сразу же, у второго реакция про­является со временем («позднее зажигание»), а третий мо­жет реагировать с опережением, ещё до того, как обстанов­ка или начальник потребуют определённых действий. Люди отличаются между собой и степенью общения: один общи­телен, другой замкнут, любит одиночество. На одного мож­но повысить голос и это пойдёт на пользу; на другого (обычно холерика или меланхолика) это подействует отрицатель­но в смысле исполнительности.

Четвёртая группа. Отсутствие чёткой структуры орга­низации, что приводит к слабому промежуточному контро­лю за качеством исполнения. В результате на выходе очень трудно определить, по чьей вине произошёл сбой.

Пятая группа. Отдача нескольких противоречивых рас­поряжений несколькими руководителями одновременно. При этом каждый требует выполнения своего приказа в пер­вую очередь. Конфликт разгорается, когда все распоряже­ния подчинённый просто не в силах выполнить.

Шестая группа. Непонимание со стороны менеджера, что конфликты между отдельными производственными струк­турами вытекают из их функций. Например, конфликты меж­ду службой снабжения и службой контроля расходования материальных ресурсов. Долг вышестоящего менеджера следить за объективностью контроля и за тем, чтобы дело­вые конфликты не превращались в личностные.

Седьмая группа. Конфликты, связанные с инновацион­ными изменениями, происходящими в структуре органи­зации.

Жизнь так устроена, что меняются руководители, возни­кают новые профессиональные группы, кто-то получает по­вышение, кто-то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место — всё это нередко приводит к ссорам, к нешуточным волнениям и спорам.

Восьмая группа. Неправильная стимуляция подчинённых поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощ­рять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если работник не проявил трудолюбия, приле­жания, его не следует благодарить за успехи. Напротив, вы­полнение трудного задания новичком, проявление смекал­ки, успешное решение тяжёлой задачи должны сопровож­даться поощрением.

Стимулируя подчинённых, менеджер, как правило, дол­жен опираться на поддержку коллектива. Иначе удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а наказан­ный — в разряд невинно обиженных. В обоих случаях воз­никает конфликтная ситуация.

Девятая группа. Неверное отношение к критике. Крити­ка и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень культуры критики приводит к тому, что допускается грубость, провоцирующая конфликт. Этого можно избежать, если попытаться решить проблему без кри­тики. Важно не только указать на недостатки, но и наметить пути их устранения. Необходимо понимать, что критика не самоцель.

Десятая группа. Бестактность, а иногда и грубость ме­неджера часто приводят к конфликтам. Современный ме­неджер просто обязан к подчинённому обращаться на «вы».

Управление конфликтом

Конфликты можно подразделить на естественные и ис­кусственные. Естественные конфликты возникаютсами со­бой, когда достигается большое несоответствие в отноше­ниях людей. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей. Создать конфликт и хорошо выйти из него — большое искусство.

Люди по-разному реагируют на конфликт: от внешнего спокойствия и пассивности до агрессивности и желания его преодолеть. В конфликтной ситуации руководитель не дол­жен допускать переноса производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в свою очередь, дол­жны научиться переключаться с конфликтных производ­ственных ситуаций на нормальные личные отношения.

Управление конфликтами (создание, проведение и за­вершение) относится к вершинам искусства управления. В таблице, позаимствованной из работы [5], приведен ряд правил, полезных для руководителя при управлении конф­ликтами.

Известно, что сложные интегралы берутся по частям. Поскольку существуют конкретные причины конфликтов,

Таблица

Управление конфликтами.

то каждую из них можно выявить и таким образом ликви­дировать конфликт.

С тем, кто постоянно конфликтует, лучше поддерживать строго официальные отношения. Разговаривать вежливо, но решительно пресекать разговоры на личные темы. Не верить раскаянию. Чаще всего это игра. Посочувствуете, расслаби­тесь, постараетесь помочь — будете потом долго жалеть.

Если всё же неприятность произошла, то в самом начале конфликта необходимо помочь его участникам перейти с эмоционального на интеллектуальный уровень, задуматься над ситуацией, проанализировать её, дать остыть страстям, подтолкнуть стороны к взаимным уступкам, т.е. использо­вать психологический путь ликвидации конфликта. Если это не поможет, следует принять административные меры: изо­лировать одну из конфликтующих сторон (перевести в дру­гой цех, отдел, отправить в отпуск), подчинить одну конф­ликтующую сторону другой, скажем, включить одного спор­щика в волейбольную команду, где другой является капита­ном, наложить административное взыскание.

Корректировать обстановку в коллективе необходимо спокойно, не горячась.

Психологическими исследованиями установлено, что в 50% случаях конфликтных ситуаций эмоциональную напря­жённость можно снять, дав возможность человеку просто выговориться. Это широко используется на практике. На­пример, в американской компании «Вестерн Электрик» в штат введены профессиональные психологи, в обязанность которых входит при помощи бесед с работниками и психо­терапевтических коррекций снижать у них эмоциональную напряжённость, внутреннюю конфликтность.

Любой менеджер заинтересован в том, чтобы конф­ликт, возникший в его организации, был как можно ско­рее преодолен. И на их преодоление уходит до 20% рабо­чего времени [40]. Самая большая ошибка, которую мо­жет совершить менеджер в конфликтной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Менеджер не должен забывать: пенёк маленький, а воз перевернёт.

Для решения конфликта архиважно знать все его скры­тые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.

К.Томас и Р.Килмен в 1972г. разработали пять способов (стилей, форм) разрешения конфликтов, которые, конечно, были известны и до них: уклонение, сглаживание, принуж­дение, компромисс и решение проблемы. Здесь нет спосо­ба, который довольно часто встречается в жизни, а именно:

примирения. Если менеджер будет примирять различные интересы, то результат будет таким же печальным, как у им­ператоров Австро-Венгрии.

Уклонение. При этом способе стороны просто стараются уйти от конфликта. Такой способ применим, когда обе сто­роны не заинтересованы в разрешении конфликта. Такое поведение наблюдается в ситуациях, когда стороны имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел. Этот способ благоприятен в ситуациях, когда:

— конфликт имеет субъективные корни, ибо даёт возмож­ность глубже осмыслить ситуацию и прийти к заключе­нию, что для конфликта нет веских причин и противо­стояние бессмысленно;

— острота конфликта по объективным причинам начнёт спадать с течением времени.

Если же конфликт имеет объективные корни, то этот спо­соб ведёт к проигрышу, поскольку время затягивается, а при­чины не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Сглаживание. Этот способ используется в ситуациях ког­да есть слабая и сильная стороны. Причём сильная сторона не заинтересована в предмете конфликта, т.е. она согласна ос­таться без выигрыша, но и проигрыш ей не нужен. Другая сто­рона может получить многое из того, на что претендовала.

Принуждение. Если сильная сторона заинтересована в конфликте, то она заставляет принять свою точку зрения, иногда любой ценой, не считаясь с мнением другой сторо­ны. Этот способ может быть связан с запугиванием, давле­нием. Менеджеру, использующему принуждение, надо быть готовым к проявлению возмущения или даже исте­рии. Кроме того, поскольку проигравшая (слабая) сторона испытывает унижение, связанное с поражением, с которым она, как правило, не мирится, то конфликт может разго­реться вновь.

Компромисс. Если стороны в равной мере заинтересова­ны в преодолении конфликта и при этом силы их равны, то они могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся потери и выгоды. Такой способ широко используется на практике, но часто не даёт опти­мального решения. Однако он помогает сэкономить силы, что-то приобрести, сохранить отношения.

Решение проблемы. Это идеальный способ, суть которо­го состоит в поиске и устранении причин конфликта на ос­нове сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели. Этот способ выгоден всем.

Природа и причина стрессов

В литературе по менеджменту слово стресс встречается так же часто, как и в специальной медицинской литерату­ре. Само слово это английское и означает напряжение.

Под стрессом понимается состояние напряжения, возни­кающее у человека под влиянием сильных воздействий. Он может быть вызван факторами, связанными с работой и де­ятельностью организации, или событиями личной жизни че­ловека. Стресс могут вызывать такие события, как вступле­ние в брак и развод, поступление на престижную работу и увольнение, рождение ребёнка и смерть близкого человека, слишком большие или слишком маленькие объёмы работы, и т.п. Таким образом, стресс может вызываться не только негативными, но и позитивными событиями. Это обычное и часто встречающееся явление. А причина его — в измене­ниях, которые происходят в жизни и которые человек не в силах контролировать или изменять. В табл.2 приведены наи­более характерные жизненные события и относительные

Таблчца 2

величины стресса [39]. За 100 единиц принят стресс, испыты­ваемый при смерти супруги (супруга).

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Но чрезмерный стресс может оказать крайне разрушительное воздействие на человека, а, следовательно, и на организа­цию. Таким образом, это ещё один фактор, который должен понимать проницательный менеджер и научиться нейтра­лизовать стрессы для обеспечения эффективной деятельно­сти. Если стресс находится на низком уровне, то производи­тельность — на высоком. Чтобы достичь такого состояния менеджер, во-первых, должен научиться справляться со сво­ими стрессами, т.е. он должен обладать стрессоустойчивостью. Стрессоустойчивость — это способность сознательно противостоять длительному стрессу и дистрессу. Известно, что при длительном пребывании в состоянии даже слабого стресса, а тем более, когда стресс переходит в дистресс, со­здаётся серьёзная опасность для психического состояния ме­неджера и даже для его здоровья.

Советы менеджеру:

— если потерял контроль над собой, — замолчи первым;

— во время ссоры никто ничего не докажет;

— говори тогда, когда противник остыл.

Методы снятия стресса

То, как люди справляются со стрессами, зависит от их личных качеств. Например, есть такая моли

тва (говорят— испанская): Дай мне сил изменить то, что я не смогу вынес­ти и вынести то, что не смогу изменить. И дай мне разума не перепутать первое со вторым.

Материалистические практики дают другие советы.

— Проясните свои цели и согласуйте их со своим началь­ником.

— Если возникли проблемы между Вами и другими ме­неджерами, вскройте причины и обсудите их откровенно, по-дружески. На мой взгляд, это скорее благое пожелание, чем практический совет.

• Не берите на себя слишком много работы. Хорошо сле­довать совету А.С.Пушкина: на службу не напрашивайся, а от службы не отказывайся.

Вместе с тем учеными доказано, что каждый человек обладает защитной реакцией против стресса, которая назы­ваются адаптационным синдромом. Идею адаптационного синдрома выдвинул канадский учёный Г.Селье (1907-1982гг.). В адаптационным синдроме при стрессе различа­ют три этапа: тревоги (мобилизации защитных сил), резистентности (приспособление к трудной ситуации), истоще­ния (при сильном и длительном стрессе может закончиться смертью).

Самоменеджмент. Техника личной работы руководителя

Планирование работы менеджера

Канадский психолог Э.Жаке утверждает, что важность работы менеджера измеряется тем, какое количество вре­мени он имеет возможность самостоятельно принимать правильные решения. Именно на этом показателе должна базироваться оплата труда руководителя. Из этого он сде­лал важнейший вывод: менеджеры должны анализировать развитие на много лет вперёд. Поэтому планирование ин­дивидуальной работы менеджера — один из важнейших элементов его работы. По образному выражению плани­рование — это проектирование будущего. Если вы не ста­вите перед собой цель, не планируете способы её дости­жения, вы никогда ничего не достигнете. Индивидуальный план работы менеджера должен быть увязан с бизнес-пла­ном предприятия или управляемого участка. В плане дол­жны быть отражены пути решения стратегических, такти­ческих и оперативных задач.

Сегодня [16] выделяется 18 принципов работы менедже­ра высшего звена как субъекта управления. К ним относят­ся: соблюдение принципов управления экономикой; выпол­нение квалификационных требований к менеджеру-руково­дителю; рациональное сочетание методов управления; по­строение системы менеджмента социально-экономических и производственных систем; приоритет стратегических воп­росов над тактическими; применение к менеджменту науч­ных подходов; построение психологического портрета лич­ности; стимулирование труда подчинённых; единоначалие;

корпоративный дух; научная организация труда на рабочем месте (по А.Гастеву); определение очерёдности выполнения задач по их значимости (по Эйзенхауэру); изучение филосо­фии обеспечения качества (по Э.Дёмингу); обеспечение нормального климата в коллективе; координация затрат по ка­честву, затратам, срокам; соблюдение режима труда и отды­ха; управление конфликтами и стрессами.

• ⇐ Назад
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 181920
• 21
• 22
• Далее ⇒