ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ПОДЧИНЕННЫМ
ВНУТРИФИРМЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ,
ИЛИ ТРУДОВАЯ КОНФЛИКТОЛОГИЯ В БИЗНЕСЕ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ
Ю.А.Лукаш
Если отражение в зеркале не нравится, можно и зеркало
поменять, и специалиста по ремонту зеркал пригласить,
и освещение изменить, и зеркало перевесить,
но гораздо эффективнее вспомнить пословицу про то,
в каком случае на зеркало пенять не стоит.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ПОДЧИНЕННЫМ
Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать - развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.
Делегирует руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу "некому". Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех "продавал продукт", "исследовал рынок" и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает "продавать" и "исследовать" лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом - не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия, отчего возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:
1) период до управленческого общения:
- формулировка цели;
- выбор объекта делегирования (исполнителя);
- анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;
- выбор стиля управленческого общения;
2) собственно управленческое общение (коммуникация):
- установка контакта;
- формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования;
- получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы);
- реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
- обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
- личностная мотивация;
3) завершение управленческого общения:
- выполнение работы и контроль;
4) оценка результатов и мотивация.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретнее и объективнее дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.), - это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.
В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Надо избегать делегировать:
а) долговременное планирование и цели;
б) оценку деятельности;
в) сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;
г) личные поручения вышестоящего руководства;
д) работу с конфиденциальной информацией (напр., определение размера заработной платы).