Поняття та етапи делегування
Делегування повноважень – це засіб, за допомогою якого керівники розподіляють між підлеглими багаточисельні завдання, направлені на досягнення цілей усієї організації. Відповідальність (у контексті делегування повноважень) – це відповідальність підлеглого за результати виконання завдання перед своїм керівником. Вона настає тільки після передачі повноважень.
Алгоритм делегування включає певні етапи, серед яких слід виділити такі:
1) визначення мети, завдань, ресурсного забезпечення процесу делегування;
2) визначення функціонального виконавця і відповідальних осіб;
3) мотивація та стимулювання працівників, яким делегували повноваження;
4) постановка завдання виконавцю: загальний опис завдання, вибір способу виконання завдання, визначення необхідних ресурсів, визначення повноважень та відповідальності, визначення строків виконання завдання;
5) пошук необхідних ресурсів для виконання завдання;
6) контроль за виконанням завдання (проміжковий) у випадку формування «важкого» завдання.
7) коректування термінів виконання завдання (за необхідністю);
8) оцінка кінцевого варіанту виконання завдання;
9) стимулювання за виконання завдання або вияснення причин невиконання (або часткового виконання) завдання.
Процес делегування повноважень зазвичай детально планується окремо по кожному із етапів виконання. За необхідності розробляються графіки роботи і контролю, створюють інструкції, які визначають межі відповідальності.
97. Принципи делегування повноважень :
Делегуванняє засобом, за допомогою якого, керівник розподіляє серед співробітників ряд задач, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Делегування повноважень базується на :
Принцип єдиноначальності полягає в тому, що працівник має отримувати повноваження лише від одного керівника і відповідати лише перед ним. Працівник, виконуючи доручену роботу, не має права звертатися до керівника вищого рангу, без дозволу свого безпосереднього начальника. В свою чергу керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівнику, без його безпосереднього начальника.
Принцип обмеження норми керування означає якою кількістю працівників може безпосередньо управляти керівник. Науковими дослідженнями встановлено, що найкращою нормою є 7-10 підлеглих. Оптимальна кількість працівників, які безпосередньо підпорядковані одному керівнику визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працюючих; типом роботи; територіальним розміщенням; мотивацією працівників; важливістю роботи.
Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень повинен відповідати обов'язкам. Дача завдання своєму підлеглому передбачає надання йому окремих повноважень, які б відповідали виданому завданню по використанню необхідних ресурсів. Керівники не надають достатніх прав своїм підлеглим з таких причин: недовіри в спроможності підлеглих, а роботу прийдеться виконувати самому; небажанням керівників відмовлятися від своїх прав; політичними моментами.
Принцип закріпленої відповідальності при делегуванні означає, що звільнити від відповідальності керівника може лише його начальник. Делегування - це процес розподілу відповідальності за підлеглими. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальності з керівника.
Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління свідчить про спроможність забезпечення його успішного виконання. Але цей принцип часто порушується з причин: природного небажання повернутися до звичайної роботи або виконувати більш значну роботу.
Принцип звітності за відхиленнями зобов'язує інформувати керівників про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні поставлених цілей і завдань. Це означає, що підлеглий повинен інформувати свого керівника про всі відхилення від наміченого завдання.
98. Причини небажання керівників делегувати свої повноваження.
Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації.
Уільям Ньюмен перерахував ряд причин, які впливають на небажання керівників делегувати повноваження:
1. Помилкова думка «Я зроблю це краще». Хибність цієї думки в тому, 'що, по-перше, витрати часу на виконання завдання завдають шкоди виконанню прямих обов'язків керівника. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти своїм підлеглим виконувати нові завдання, то у підлеглих не буде підвищуватися кваліфікація.
2. Невміння управляти. Деякі керівники так захоплюються повсякденними справами, що забувають про довгострокову перспективу і не приділяють необхідної уваги розподілу робіт між підлеглими.
3. Недовіра до підлеглих. Якщо керівник не довіряє своїм підлеглим, то вони не виявляють ініціативу, почувають себе невпевнено, часто питають, чи правильно вони виконують свої обов'язки.
4. Побоювання ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть відчувати страх, що делеговане завдання може спричинити проблему (ускладнення), за яку їм доведеться відповідати.
5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі небезпеки. Разом із делегуванням додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми для одержання інформації про результати праці підлеглих. Зворотний зв'язок для одержання інформації від цих механізмів контролю допомагає спрямовувати підлеглого на досягнення поставлених цілей. Механізми контролю дають гарантію керівнику, що проблему буде виявлено раніше, ніж вона виникне.
99. Причини уникання додаткових повноважень підлеглими
Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації.
Підлеглі зі свого боку не бажають відповідальності та уникають додаткових повноважень через такі причини:
1. Підлеглий вважає, що спитати начальника, що робити, легше, ніж самому вирішувати проблему.
2. Підлеглий боїться критики за ті помилки, які зробив. Оскільки більша відповідальність збільшує можливість зробити помилку, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого немає інформації та ресурсів, необхідних для успішного виконання завдань.
4. Підлеглий вважає, що у нього і так роботи більше, ніж він може зробити.
5. Підлеглий не впевнений у своїх силах.
6. Підлеглому за додаткову відповідальність не надають позитивних стимулів.
100. Заходи, що сприяють підвищенню ефективності делегування
Для ефективного делегування корисно використовувати рекомендації, запропоновані німецьким фахівцем у галузі менеджменту Л. Зайвертом:
• рішення про те, що і кому делегувати, слід приймати відразу після складання плану особистої праці;
• делегувати необхідно відповідно до можливостей і здібностей працівників, делегування має здійснюватися з урахуванням потреби мотивації і стимулювання працівників;
• виконання завдання слід делегувати цілком, а не у вигляді окремих ізольованих доручень;
• інформувати працівника про тривалість делегування;
• однорідні завдання делегувати тому самому працівнику;
• пересвідчитися у тому, чи хоче і може працівник виконати завдання;
•не доручати ту ж саму роботу двом працівникам (для надійності), які не знають про це;
• разом з роботою обов'язково передавати працівнику повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання;
• давати повні і точні інструкції та інформацію про завдання, пересвідчитися у тому, що делеговане доручення зрозуміли вірно;
• пояснювати зміст і мету завдання;
• важливі завдання доручати у формі наказу, якщо необхідно — письмово;
• працівнику слід надавати можливість для професійного розвитку з метою якнайкращого виконання доручених йому відповідальних завдань;
• забезпечувати доступ до необхідної інформації;
уникати втручань у робочий процес без важливих причин, тому що це «перекреслює» делегування;
• періодично вимагати від працівника звіту про хід виконання завдання;
• контролювати кінцеві результати дорученої справи і негайно інформувати працівника про результати контролю;
• конструктивно схвалювати успіхи і критикувати недоліки у роботі підлеглого.
Менеджеру слід пам'ятати, що, по-перше, ступінь участі працівників у процесі делегування відображає уміння управляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль менеджера, якщо він багато делегує.