Эффективные управляющие знают, что начинать работу с-людьми нужно с раскрытия и
Правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять
Стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести
Окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют
Возможности каждого кандидата.
Именно по этой причине в последнее время получили такое широкое распространение
Различные системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Целью таких проверок
Является оценка способностей человека перед тем как решать, достоин ли он
Продвижения по службе.
Но в то время как почти все крупные организации предусматривают процедуру оценки
Работников, совсем немногие применяют ее на практике. Разве неудивительно, что те же
Самые руководители, которые уверяют всех, что проводят оценку своих подчиненных по
Меньшей мере один раз в год, признаются, что они, в свою очередь, не проходили никаких
Оценок и аттестаций. Часто бывает и так, что аттестационные документы пылятся в
Шкафах и никаким образом не фигурируют при решении кадровых вопросов, потому что
На эти документы многие смотрят как на бесполезные бумаги. Невозможно припомнить
Случая, когда руководитель и подчиненный сидели бы вместе какое-то время и обсуждали
Результаты оценки последнего. Такого рода собеседования являются центральным звеном
Во всей системе оценок. Этого многие и не понимают. Достаточно сказать, что в одной из
Недавно опубликованных книг По управлению утверждается, что такие собеседования
являются "наиболее неприятной обязанностью руководящего работника".
Оценки в том виде, в каком они сейчас используются в подавляющем большинстве
Организаций, были изначально разработаны психологами и предназначались для
клинических целей. Но мы знаем, что задачей специалистов данного про' филя является
Исцеление психически нездоровых людей. Этих специалистов заботят прежде всего
Отклонения пациента, а не его положительные качества. Психологи и психиатры исходят
Из того, что к ним приходят те, кто испытывает какие-то расстройства и нуждается в
Помощи. Поэтому они с полным основанием рассматривают анализ испытуемого в
Качестве процесса диагностирования болезни.
С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской
Системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации
Управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди,
Занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых
качеств своих работников. На мой вопрос "Почему?" один из них ответил: "Задача ваших
Оценок - это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не
Интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по
Службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам
Необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это
не направлена". Западные специалисты в области психологии могут с этим не
Согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец,
Рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом.
В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений.
Как известно, в Японии существует система "пожизненного найма". Если человек попал в
Списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей
категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от
Своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать лет. Он
Не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в
Верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе