Тема 2. Операционная стратегия
Эффективность и рациональность ОМ целиком зависит от правильного выбора операционной стратегии. Если операционная функция не будет иметь четких, согласованных и достижимых целей, можно с полной уверенностью сказать, что вскоре она перестанет оправдывать ожидания.Сущность операционной функции заключается в процессе конверсии (трансформации, превращения), то есть в последовательном ряду действий, благодаря которым входы операционной системы (в частности ресурсы) превращаются на определены конечные результаты, которые могут приобретать вид материальной продукции или услуги. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса.
Существует понятие общей стратегии организации. Ее основными элементами является корпоративная и рыночная стратегия. Операционная стратегия является одной из составляющих частей этой общей стратегии предприятия.
Во многих организациях (предприятиях) явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где она все же имеется, операционной функции уделяется слишком мало внимания. В это же время мы уже рассматривали и поняли, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции. Без эффективной и рациональной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.
Операционная стратегия – это составляющая часть (подсистема) общей стратегии (корпоративной и рыночной) организации, представленная в виде долговременной программы руководящих действий по созданию продукта и его реализации. Эта подсистема предполагает использование и развитие всех производственных мощностей с целью достижения стратегического конкурентного преимущества.
В отличии от общей стратегии, операционная стратегия не связана непосредственно с показателями долгосрочных изменений внешней среды. Операционная стратегия требует, чтобы вся система была разумно изолирована от случайных колебаний внешней среды. Внешняя среда влияет на операционную систему опосредованно – через цели и механизм корпоративной и рыночной стратегии.
Рассмотрим коротко составляющие корпоративной стратегии.
Корпоративные факторы
К числу корпоративных факторов, влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов и услуг, с инвестициями и рабочей силой.
2.1.2. Основная функция (фокус)
Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы, затем определяется цель организации, т. е. вклад, который она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть ее миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство (операции). Миссия для каждой подсистемы разрабатывается в целях поддержания миссии организации в целом.
Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия — это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.
Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть определена с учетом риска и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия — это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также определяет разумность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хорошо определена Миссия, или цель, организации — это причина существование организации, одобрение обществом распределения ресурсов для — организации, ценность, созданная для клиента.
Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии — это стратегия.
Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде для выполнения задач, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность — свои собственные способности, которые
соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, чтобы удовлетворить экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегией, как у конкурентов. Полного дублирования чужой миссии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне — это та, при которой выигрывают, но избегают битвы. Фирма должна реализовывать требования окружающей среды, которые обеспечивают возможности для мобилизации ее уникальных ресурсов. Задача состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.
Обычно под этим понимается удовлетворение потребностей рынка. Однако, организация может осуществлять все стадии производства и распределения, а может заниматься только дизайном и продвижением, а все остальное передать субподрядчикам.
Всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:
· Конструирование (проектирование, планирование) продукта;
· Изыскание (добыча) сырья;
· Собственно производство (превращение сырья в комплектующие части);
· Сборка (объединение комплектующих в готовую продукт);
· Распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).
Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено субподрядчику. Что будет сутью, основной функцией (фокусом) организации и в какой степени будет осуществляться вертикальная интеграция, определятся корпоративной стратегией (политикой).
«За» интеграцию говорят следующие аргументы. Во-первых, все подчинено централизованному контролю (повышается надежность и быстрота реагирования системы), во-вторых, работа с субподрядчиками обойдется дороже, т.к. субподрядчики тоже должны получать прибыль.
Аргументы «против» интеграции: активная специализация в какой-то одной сфере компетенции позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи, сфокусировать усилия на главном, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков.
Транспортировка – одна из главных сфер деятельности и в тоже время является периферийной по отношению к продажам.
Второй пример: промышленное предприятие, большая номенклатура и объем крепежных изделий. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и запасов.
Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных задач субподрядчикам повышает рациональность и эффективность.
2.1.3. Проектирование продукта
Политика разработки связана со стадией жизненного цикла продуктов (товаров, услуг).
Она также связана с тем, является ли организация новатором или имитатором.
Жизненный цикл товара – это его продвижение от внедрения на рынок до зрелости и упадка.
С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.
На ранних стадиях: производится небольшое количество, дизайн и характеристики переменчивы, объемы реализации не прогнозируется. От операционной функции требуется значительная гибкость.
На стадиях позднего роста и зрелости: продукт и рынок относительно стабильны. Все внимание организации переводится на занимаемую рыночную долю. От операций требуется высокое качество, низкие издержки, повышение предсказуемости.
Поскольку продукт и рынок относительно стабильны можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.
Организации – новаторы бросают продукт еще до стадии упадка. Организации – имитаторы вообще могут не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит.
2.1.4. Инвестиции и рабочая сила.
Операции, производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция. Влияет множество факторов, среди которых главным является готовность организации к вложениям средств (инвестициям) в то или другое. Таким образом, четкая корпоративная политика (стратегия) в отношении автоматизации и труда рабочих, подкрепление ресурсами, значительно сказывается на работе операционного менеджмента (операционной стратегии).
Рыночные факторы
Операционная функция нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены.
Рынок можно определить по – разному, разбив его на разные составляющие элементы.
Рассмотрим те из них, которые наиболее существенны для усиленной операционной деятельности.
2.2.1. Сервис и его смысл
Ошибочно рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, как единственно возможные альтернативы (тетраэдр – множество связей, комбинаций).
Важно, чтобы организация четко понимала позицию рынка, с которым она работает, а затем организовала свою операционную функцию так, чтобы обеспечить необходимый баланс.
Если уделять сервису слишком мало внимания получатели будут не удовлетворены, если слишком много – работа станет неэффективной.
2.2.2. Разнообразие.
Насколько широк и изменчив ассортимент продуктов, которые требуются рынку?
Рынок с малым разнообразием может стать причинной самоуспокоенности. Необходимо остерегаться. Меняется рынок и операционная функция должна меняться.
Другая крайность, когда на рынке все делается на заказ. Вывод для операций: на рынке индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы стандартизации процессов, и материалов – всех важных элементов эффективной работы.
2.2.3. Объем
Объем – обратная сторона разнообразия. Рынок с малым разнообразием характеризуется большим объемом.
Операции необходимо настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу с высокой эффективностью. Нет нужды использовать разные материалы, спецификации или процессы.
2.2.4. Качество.
Высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Качество должно быть адекватным. Качество выше требуемого может просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкретного преимущества.
Качество разработки продукта должно соответствовать потребностям рынка, в то время как качество производства или система предоставления услуг должно быть таким, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.
2.2.5. Цена.
Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам.
Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции – необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность (возможно в ущерб качеству и гибкости)
Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентрировать операции на таких элементах, как качество, ассортимент и скорость реакции.
2.2.6. Доступность.
Следует выделить 2 составляющие доступности; скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю, и надежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслуживать заказы из запасов готовой продукции.
· Розничная торговля продовольствием требует немедленного реагирования, но надежность доставки не столь важна.
· Потребность в крови также требует немедленного обеспечения, но надежность имеет критическое значение.
· Торговля мебелью: рынок допускает гибкость в поставках (месяц и больше). Некоторое отклонение не вызывает проблем у покупателей и продавцов.
· Тяжелое машиностроение – длительное время реализации заказов – обычная вещь.
Однако надежность доставки чрезвычайно важна.
Квалификационные критерии и критерии получения заказа (условная терминология).
Формирование (разработка)
Операционная стратегия
Операционная стратегия поддерживает общую стратегию организации. При ее разработке необходимо тщательное осмысление корпоративной и рыночной стратегий организации. При этом операционная стратегия требует принятия целого ряда решений.
1. Размещение производственных мощностей.
Наиважнейшими вопросами, данного стратегического решения является: какой, размер предприятия (организации) и его организационная структура лучше с учетом возможностей его организаторов и рыночного спроса? Как выбрать место размещения предприятия поближе к рынкам сбыта, сырья или рабочей силы? Размещение особенно важно в сфере услуг. Оно связано с покупательскими сервисом – а станет ли вообще клиент посещать офис компании?
Решения, касающиеся развития производственных мощностей? Являются классическими стратегическими решениями. Ключевым моментом таких решений является специализация.
Специализация и оптимизация зависит от многих факторов. Например, мощности могут быть размещены по географическому признаку, по группам товаров или факторам технологии и т.д.
Конкретные стратегические решения должны всегда приниматься с учетом специфики данного производства (услуги) и особенностей конкретной бизнес – ситуацией.
2. Вертикальная интеграция (производить или покупать?). Ответ на этот вопрос дает корпоративная стратегия, но и операции компании вносят в него весомый вклад. От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть и все остальные операционные решения.
3. Выбор процесса (технологические процессы).
При решении проблемы доминирующим мотивом является выбор процесса производства. Например, серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска продуктов в умеренных количествах.
Основа выбора процесса – необходимость согласования требований производства с производственными возможностями.
4. Масштабы производства традиционных продуктов.
При принятии стратегических решений относительно масштабов производства традиционных продуктов к ключевым моментам относятся: оценка будущего спроса, информация про стадии жизненного цикла соответствующих рынков, данные о главных конкурентах.
5. Использование производственного персонала (стратегия людских ресурсов)
Человеческие ресурсы – это интегральная и дорогая часть проекта всей системы.
Стратегия предполагает систему стратегических мероприятий, которые определяют состав персонала и характер производственных отношений.
Комплекс кадровых решений включает оценку организационного потенциала, потенциала руководителей и рабочих, профессиональные навыки производственного персонала, уровень их культуры и компетенции, другими словами, определяется соответствие состава и структуры коллектива стратегическим заданиям развития производства. Задачи должны быть определенны еще на корпоративном уровне еще до того, как начнутся операции, т.е. начнется их воплощение в жизни.
6. Управление качеством производства
Стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение. Критерии качества касаются не только конечного продукта или услуг, оказанной клиенту, но и всех соответствующих процессов – разработки, проектирования, производства, послепродажного обслуживания.
7. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.
Значение стратегического решения очевидны. Рассматриваются 2 альтернативных подхода к выбору стратегии: конкурентный или кооперативный.
8. Распределение готовой продукции. Определение объемов производства продукции на склад или по конкретным заказам (рынок).