Показатели общения (средние значения и размахи) и социометрия

(по 23 экипажам)

Условные обозначения: в скобках N - количество экипажей, **– размах, *** -малая слетанность.

Результаты показывают, что зашумленность деловой коммуникации связана с качеством выполнения упражнений. Под шумами подразумеваются различные упреки, неодобрения, сожаления по поводу собственных неудачных действий. Шумы в коммуникации свидетельствуют о том, что не налажены отношения в экипаже, контроль эмоциональных состояний или даже культура поведения. В «низко успешных» экипажах количество побуждений больше, возможно, в связи с дефицитом времени и с попустительским стилем командира. Применение социометрического вопросника показало, что в успешном экипаже лидерская позиция командира выражена отчетливее, и недаром экипаж считает его эмоциональным лидером. Встречаются экипажи, в которых официальный и эмоциональный лидеры не совпадают, это затрудняет решение сложных задач, а иногда приводит к аварийным ситуациям. У успешных экипажей получены более высокие показатели сплоченности, хотя в целом возрастание оказалось неравномерным. Беседы с пилотами и инструкторами обнаружили различие мнений о влиянии неделовых связей на успешность выполнения труда. Одни (в большинстве - молодые пилоты) подчеркивали важность таких связей для укрепления коллектива и выработки слаженных действий. Другие настаивали на том, что принудительные тесные рабочие контакты утомительны. Несомненно, за такими мнениями стоят индивидуальные различия и жизненный опыт.

На установлении и поддержании контактов сказываются и возрастные различия. Затруднения в контактах становятся особенно сильными, когда на возрастные различия накладываются особенности установок (консерватизм) и характеров (обидчивость) и пр.

В каждом отдельном случае положение может быть особым. Несовпадение эмоционального и формального лидеров в экипаже допустимо, если это не препятствует или способствует выполнению трудовой деятельности.

Исследования, проводимые в условиях тренажеров, позволяют получить очень богатую информацию. Но интегральные показатели, используемые для оценивания труда экипажей, очень сложны и плохо поддаются интерпретации.

Другим шагом в этом направлении является создание простых экспериментальных задач, позволяющих исследовать механизмы группового решения. В одном из таких исследований, проведенных нами на экспериментальном стенде, управляемом вычислительной машиной, трем испытуемым предъявлялись точки поворота траектории движения некоего объекта. Перед испытуемыми стояла задача реконструировать траекторию, представленную им отдельными точками. Варьировались характер руководства группы - с авторитарным лидером и без - и сложность задачи (количество и характер изгибов в траектории). Оказалось, что простые задачи группа с жесткой формой управления решает лучше, чем сложные. С тех пор нами разработаны процедуры проведения групповых экспериментов игрового типа. Мы использовали их для обучения специалистов-психологов, пилотов и руководителей-энергетиков.

В исследованиях В.И.Третьякова, проведенных с большой аудиторией, тройкам операторов предлагались задачи. Варьировалась сложность задачи и характер подчинения в группе. По электрической схеме нужно было выяснить причину и характер аварии и принять срочные меры. В игре участвовали еще два специалиста, выполнявшие роли диспетчеров высокого и низкого уровней управления энергетической системой, - диспетчера и инженера подстанции. Группа выполняла функции диспетчеров районных электросетей. По мере решения группе предъявлялись одна за другой три задачи возрастающей сложности, а затем давалась еще одна, дополнительная, задача, во время ее решения группе сообщалось об ошибке, якобы совершенной одним из ее членов. Экспериментатора интересовали действия группы в этом случае. Ход решения записывался на магнитофон. Отношения в группах варьировались: 1) демократические, без распределения обязанностей, 2) строгое распределение функций и жесткое подчинение, задаваемое самой группой, 3) строгое распределение функций и жесткое подчинение, задаваемое экспериментатором. Скорость решения зависела от того, как были организованы отношения в группе: простые задачи быстрее решали те группы, в которых управление было жестким, а обязанности были твердо установлены. Сложные задачи с большим успехом решала группа с демократическим полусвободным распределением обязанностей.

Совместное действие приводит к достижению практического результата. Но помимо этого совместное действие имеет еще и когнитивный аспект: в совместном действии функционируют и совершенствуются знания и представления об объекте и процессе управления. Можно говорить о надындивидуальном и межиндивидуальном образе, возникающем у членов группы в совместном действии, о различиях в первоначальном видении, которые после общения и совместной деятельности изменяются: сближаются или расходятся еще больше.

Исследуя труд штурманов в полете, мы часто отмечали именно такую разницу в видении ситуации, из которой следовали различия в стратегии действий. Так, штурман и командир одного экипажа, рассматривая ряд картинок с изображением вида грозового фронта на экране радиолокатора, намечали принципиально разные пути обхода (один - востоком, другой - западом). Восточный путь предполагал маневрирования среди грозовых очагов, но проходил близко к линии заданного пути, западный маршрут, хотя и дальний, обходил грозу стороной. Восточный путь был опаснее, и командир, выбрав его, проявил склонность к риску. Штурман свой выбор обосновал отрицательным прошлым опытом - ему пришлось пережить резкий и глубокий бросок при проходе между очагами грозовой деятельности. Он не желал больше попадать в подобные ситуации.

Однако такие сочетания встречаются редко. Чаще бывает наоборот: осторожный и опытный командир предпочитает обходить препятствия (грозовые очаги, сопки, острова или корабли) намного дальше, чем это предложено штурманом на основе точного расчета. Поскольку удлинение маршрута предполагает затраты ресурсов, это может вызвать конфликт между штурманом и командиром. Развитие ситуации может убедить одного в правоте другого: возникает одинаковое видение ситуации. Сближению точек зрения способствует обсуждение. Но в условиях быстротекущего технологического процесса передача сообщений ведется кратко. Обсуждение с обменом впечатлениями и опытом действий в других ситуациях, с анализом вариантов действий каждого оператора и всей команды может быть проведено только за пределами напряженной ситуации. Правильная организация обсуждения будет способствовать систематическому формированию профессионального опыта.

Формирование команды

Высокая степень специализации, обособление трудовых функций при директивной системе администрирования даже при совместном труде привели к отчуждению людей друг от друга, разрушению чувства принадлежности к коллективу, общности целей и ответственности за их достижение.

Препятствовать этому отчуждению могут мероприятия, осуществляемые вне производственного процесса и внутри его. Сюда относятся преобразования системы управления - уменьшение числа уровней в иерархии системы управления, активное включение работников в процесс управления, в различные виды творчества. Для операторов, особенно хорошо знающих документацию, - это работа по ее усовершенствованию. Многие операторы размышляют о наиболее экономичных режимах эксплуатации оборудования, режимах труда и отдыха и путях комплектования команд. Привлечение к разработке соответствующих моделей и графиков может наполнить смыслом их труд, способствовать объединению людей в общем деле. Активные, инициативные люди создают инициативные группы, кружки контроля качества, трудовые комитеты, которые способствуют сплочению работников. В результате в большом трудовом коллективе, из которого набираются команды или смены, возникает и культивируется атмосфера взаимопомощи, уважения и доверия. Человека оценивают не по должности, а по его подлинному вкладу в общее дело, по достоинству. Объединенные общей целью, взаимной симпатией и общими интересами, люди легче справляются с трудными задачами.

При подборе экипажей и смен используется понятие «совместимость». Согласно расхожему представлению, совместимость социально-психологическая подобна совместимости органов в теле, групп крови, ее иногда даже называют психофизиологической. Более тридцати лет предпринимались попытки создать тесты совместимости, но проблема подбора до сих пор остается не решенной: конфликты и напряженные отношения по-прежнему остаются причинами несчастных случаев, аварий и катастроф. По-видимому, проблема подбора экипажей не так проста, как казалось прежде.

Мероприятия по подбору экипажа на конкретном предприятии редко обходятся без проблем, поскольку для комплектования экипажа необходим перебор такого большого числа лиц, которое превосходит пределы допустимого. Кроме того, потребуется выработать правила для использования на данном предприятии. Эти правила, во-первых, будут определяться содержанием и особенностями труда, а во-вторых, - конкретным составом лиц в данном подразделении. Подбор смены оперативного персонала энергоблока тепловой станции будет проводиться по одним правилам, подбор команды авиадиспетчеров районного центра управления воздушным движением - по другим, экипажа пассажирского самолета - по третьим. Правила подбора содержат ограничения и запреты, а также указания на необходимые профессиональные и личностные качества. Правила действуют в течение определенного периода. Подбор не сводится только к оценке совместимости, он должен проводиться с учетом комплекса качеств и с учетом того, что по каждому из качеств у человека имеется резерв взаимного приспособления,срабатываемости.

Изучение труда операторских команд, которые много времени проводят в непосредственном перцептивном контакте, позволяет сформулировать более расширенное понимание профессиональных качеств: это уже не только технические навыки и мышление, но и способность строить взаимоотношения в команде в обычных трудовых условиях, владение профессиональной этикой (умение скрыть личные неприятности от экипажа, доброжелательность, сдержанность в сложной ситуации и после ее завершения), быстрота и точность действий в экстремальных ситуациях. Большую роль приобретают устремленность индивида на трудовой процесс и отсутствие увлеченности теми видами деятельности, которые отвергаются группой (например, один из пилотов увлечен торговыми операциями в ходе перелетов в дальние аэропорты и старается вовлечь в махинации с грузом других членов экипажа).

Не всегда легко уволить слабого специалиста, особенно если у него большой стаж. Такие люди проходят медицинскую комиссию и умело сдают теоретические зачеты, но в трудных ситуациях они почти бесполезны, поэтому экипаж, стараясь снизить риск, исключает такого специалиста из контура управления. Наши обращения к оценкам руководителей много раз подтверждали, что подобные специалисты встречаются в каждом подразделении. Такие лица известны, и их процент невелик.

Среди операторов чаще встречаются неуживчивые лица, от которых отказываются все экипажи. Но уволить такого специалиста администрация не может, поскольку нет прямого основания: может оказаться, что на своем месте он неплохо справляется с работой. Перед руководителем возникает сложная социально-психологическая задача - направить отвергаемого в такой экипаж, где вред, который он может нанести работе своим неумением общаться, снизится до минимума. Вместе с тем командир должен организовать работу по изменению аттитюдов неуживчивого специалиста, постараться изменить отношение к нему со стороны членов экипажа. Это задача особенно трудна из-за негативного или пассивного отношения к воспитанию, особенно у пожилых операторов, а также из-за низкого уровня педагогической подготовки персонала. Большим препятствием воспитательной работы становится общее положение дел, когда техника, часто устаревшая, обслуживается плохо, графики труда не учитывают возможностей людей, на первом месте - материальный эффект. Тем не менее известны случаи, когда неуживчивый, разочарованный во всем человек менялся в положительную сторону.

Таким образом, вместо концепции совместимости, которую удовлетворительно осуществить на практике невозможно, мы предлагаем идею формирования в трудовой группе взаимного принятия, понимания, быстрой и легкой координации движений. Это уже не качества отдельного специалиста, а команды в целом. Взятые вместе, эти качества образуют то, что называют «слетанностью».

Слетанность. Исследование, которое проведено на пилотах пассажирской авиации с помощью интервью и вопросников, показало, что под слетанностью экипажа летчики понимают комплекс свойств, куда входят прежде всего высокий профессионализм каждого индивида, пригнанность, сработанность отдельных специалистов друг с другом, знание слабых мест каждого и умение компенсировать их своим мастерством. Слетанный экипаж возникает в результате достаточно длительной совместной работы. Слетанность предполагает умение проникнуть в рабочие замыслы другого, легко, быстро, без лишних слов и жестов установить контакт, понимание, взаимопонимание.

По смыслу понятие «слетанный экипаж» близко к понятию коллектива как высшей стадии развития группы. Изучая труд летных экипажей, мы заметили, что рабочие группы почти никогда не достигают такого высокого уровня развития. Коллектив - это идеал, к которому стремится трудовая группа. Нам говорили, что слетанные экипажи встречались когда-то в прежние времена и могут еще когда-нибудь встретиться среди летных экипажей, но сейчас таких экипажей нет. Может быть, в нынешних условиях слетанность как позитивное явление вообще невозможна? Узкогрупповые цели стоят на первом месте и никогда не совпадут целиком с целями общечеловеческими. Напористый командир стремится получить наиболее выгодный рейс по времени суток и дальности, получить больше дополнительных рейсов. От этого страдают другие экипажи. Другой пример: чтобы не потерять заработок, экипаж согласен лететь даже на плохо подготовленной машине. Постепенно это становится правилом. Вероятность несчастного случая возрастает. Групповая цель, принимаемая экипажем, берет верх над общечеловеческим принципом.

• ⇐ Назад
• 31
• 32
• 33
• 34
• 35
• 36
• 373839
• 40
• 41
• 42
• 43
• 44
• 45
• 46
• Далее ⇒