Поведінкові аспекти контролю
На жаль, процес контролю може супроводжуватися не тільки позитивним впливом на співробітників. Більшість менеджерів забувають про можливі негативні наслідки контролю. Розглянемо найбільш типові негативні моменти, пов'язані з контролем.
Поведінка, орієнтована на контроль. Багатьма дослідженнями підтверджується тенденція співробітників організацій підкреслювати свою приналежність до тих сфер, де проводяться виміри, і виконувати тільки ті стандарти, які контролюються. Такий тип поведінки отримав назву поведінки, орієнтованої на контроль. Односторонній контроль може забезпечити ефективне досягнення певної мети організації, але в довгостроковому плані він буде перешкоджати досягненню загальних цілей організації в багатьох важливих галузях.
Наприклад: така проблема може виникнути, якщо оцінювати роботу комівояжерів тільки за обсягами продажу рекламованих ними товарів. Досвідчені представники торгових фірм знають, що за таких умов комівояжери будуть зосереджувати свої зусилля на вже знайомих покупцях, не турбуючись про перспективи. У даному випадку організації буде важко досягти збільшення їі частки на ринку, бо поведінка комівояжера, орієнтована на контроль, не сприяє залученню нових покупців і призводить до поступового зниження здатності організації розвиватися, бо при цьому не розвиваються інші важливі, але неконтрольовані елементи системи організації.
Отримання неякісної інформації. Іншим негативним поведінкавим аспектом контролю є те, що він може спонукати людей видавати організації неякісну інформацію.
Наприклад: якщо діяльність менеджерів оцінюється за їх «стосунками з бюджетом» (наскільки добре вони вкладаються в бюджетні рамки), то вони можуть «користуватися» цим, завищуючи обсяги необхідних для них коштів і забезпечуючи таким чином собі деяку лазівку. Такі менеджери можуть робити помилки, але формальна їх діяльність буде оцінюватися досить високо. Аналогічно: менеджери можуть визначати занижені цілі, підвищуючи імовірність реального їх досягнення і отримання винагороди під час підведення підсумків. А «контролери» не знають, які ресурси і в яких обсягах будуть використовуватися і яких цілей організація може досягти насправді.
Є сiм так званих помилок контролю, що викликають роздратування.
1. Контроль не повинен обмежуватися iнцидентами. Нормальний контроль – постiйне завдання. Вiн нi в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадкiв.
2. Тотальний контроль породжує недбалiсть. Якщо керiвникові вистачає часу на контроль, то спiвробiтники звiльненi вiд власної вiдповiдальностi. Вони цiлком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайденi шефом. Тотальний контроль робить людей несамостiйними i неохайними.
3. Прихований контроль викликає тiльки досаду. Його ми зустрічаємо в рiзноманітних проявах. Є керівники, котрі пiсля роботи перевiряють кошики для паперу своїх співробітникiв, щоб дiзнатися, з чого починався i чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здiйснюється через “стукачiв”. Знаходиться яка-небудь особа, яка iнформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподiленi ролi.
4. Контролювати слід не тiльки одну улюблену керівником дiльницю. Загроза криється в тому, що спiвробiтники швидко з’ясовують, що перевiряється, а що нi.
5. Контроль – не проформа. Щоб бути на рiвнi своїх обов’язкiв, керiвник повинен здiйснювати контроль. Але вiн робить його поверхово, вибiрково, з таємною надiєю, що нiчого не буде знайдено. Навiть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керiвник не бажає псувати свої стосунки з пiдлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює – той не цiкавиться досягненнями своїх спiвробiтникiв.
6. Не контролюйте через недовiру.
Коли контроль успiшний? Коли що-небудь виявлено! Деякi роблять з цього практичнi висновки i шукають до тих пiр, поки що-небудь не знайдуть. Такi керівники не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють спiвробiтникiв радощiв вiд своєї працi. Пiдозрiлiсть говорить про те, що люди невпевненi в собi.
7. Не варто тримати висновки при собi. Слід відмітити, що негативнi результати контролю безплiднi, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевненi в правильностi своїх висновкiв. Внесiть яснiсть щонайшвидше. Якщо ж ви негайно ж доведете висновки до спiвробiтникiв, то й вони зроблять правильнi висновки. Ведiть нормальну, вiдкриту, зацікавлену розмову.
Рекомендації щодо поведінки стосовно ефективного контролю.
Визначайте обrрvнтовані стандарти. які будуrь сприйняті співробітниками. Менеджери повинні прагнути до того, щоб визначені ними стандарти були сприйняті та схвалені співробітниками. Можливо, варто залучити самих співробітників до розробки стандартів. Люди мають відчувати, що стандарти дійсно повно й об'єктивно відображають їхню роботу, інакше вони будуть ігнорувати їх або ж відчувати втому та розчарування.
Встановлюйте двостороннє спілкування. Якщо у підлеглого виникають якісь проблеми із системою контролю, то у нього має бути можливість відкрито обговорити їх, не боячись, що керівництву це «не сподобається». Подібне спілкування повинно збільшувати імовірність того, що робітники точно зрозуміють справжню мету контролю і допоможуть визначити приховані недоліки в системі контролю.
Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде відволікати їхню увагу і спричинить безпорядок і крах. Надмірний контроль дратує.
Визначайте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо враховувати мотивацію. Чіткий, виразний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить робітникам, чого саме чекає від них організація. Згідно з мотиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей до роботи у разі, якщо вони вважають пропоновані цілі та завдання реально виконуваними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо завищений, то він може зруйнувати мотиви працівників.
Винагорода за досягнення стандарту. Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю та винагородою, і якщо працівники його не відчувають, то продуктивність у майбутньому може знизитися.