Организация командного тренинга
Многие команды только выиграли бы, если бы выделяли время на специальный командный тренинг, в ходе которого сотрудники развивают у себя навыки командной работы, проясняют свои и командные цели, решают актуальные вопросы и просто общаются друг с другом вне рамок рабочего процесса.
Однако командный тренинг — и это очень важно — не является самоцелью. Его можно считать эффективным только в том случае, когда сотрудники понимают, что общими усилиями они справились с какой-то серьезной проблемой, когда в основе мотивации их участия в тренинге лежит стремление достичь результата, идущего на пользу всей фирме.
Прежде всего командные тренинги могут помочь сотрудникам с большей легкостью идти на риск. Готовность к риску является важнейшим условием превращения потенциальной команды в настоящую, поскольку лишь в этом случае ее участники смогут выстоять в конфликтах, неизбежно возникающих при формулировании центральной задачи и принятии коллективной ответственности.
Тренинг помогает команде сделать многообразие точек зрения источником эффективной работы. Кроме того, командные тренинги призваны усилить степень доверия, что позволит участникам ставить цели, выходящие далеко за рамки возможностей обычных рабочих групп.
Вышеназванные шаги могут способствовать становлению команды, но каждый шаг имеет смысл только в том случае, когда руководство команды и ее участники нацелены на успех и сильно замотивированы. Кроме того, все команды уникальны, поэтому они могут перенять чужой опыт лишь в ограниченной мере.
Каждая команда должна найти свой путь. Этот путь потребует от сотрудников строгой дисциплины и готовности идти на риск, потому что истинным призванием команды является преодоление препятствий, слишком сложных для классической схемы организации труда. Работа в команде — риск для карьеры; доверие сотрудникам — риск для результата; необходимость обучаться новому на профессиональном и личном уровнях — риск для самоуважения; совместная ответственность за результат — риск для отношений внутри организации, а отказ от контроля сверху — угроза стабильности организации. Подобные риски оправданы лишь в том случае, если они помогают достичь жизненно важного для компании результата, который не может быть достигнут иным путем; и если они позволяют сотрудникам достичь нужной высокой квалификации столь быстро и эффективно, что ни в каком ином случае это произойти не может.
Руководитель
Есть мнение, что небольшая команда может работать и без явного лидера, эту роль берут на себя разные сотрудники в зависимости от ситуации. Некоторые описываемые в этой книге процедуры предназначены как раз для таких ситуаций.
Однако в большинстве случаев такая организация труда все же нежелательна. Она «приживается» только в очень маленьких группах, в которой работают очень опытные и зрелые люди. Поэтому я не буду здесь останавливаться на описании и анализе подобной системы.
Позиция руководителя — важный фактор успеха команды. Руководитель должен суметь убедить подчиненных, что для достижения поставленных целей ему необходима поддержка и помощь команды, что он приведет команду к результату, не присвоив его в дальнейшем только себе.
Опытный руководитель понимает, что работать имеет смысл не с отдельными людьми, а с командой. Он должен быть первым, кто исповедует убеждение о выигрыше или проигрыше только всей команды в целом. Поэтому ему необходимо поощрять групповую сплоченность и доверие. Он должен помочь определить основную задачу и содействовать преодолению внешних препятствий, что, в свою очередь, сплачивает членов группы во имя общей цели и создает пространство для деятельности каждого. Кроме того, руководитель является примером для своих сотрудников, выполняя свою работу на том уровне, которого он требует от них.
При этом руководитель должен уметь оценивать свой образ действий. Он должен знать, что в его поведении способствует становлению команды, а что мешает. Если он слишком нетерпе-
лив или взвалил на себя слишком большую ответственность, ему нужно осознать это и исправлять ситуацию. Руководитель должен сам использовать все возможности, которые предоставляет ему командный стиль работы. Он не ищет все ответы сам, не принимает важнейшие решения в одиночку, поскольку понимает, что команду удастся привести к успеху лишь благодаря вкладу каждого в общее дело.
Подобная позиция, естественно, резко отличается от привычных норм поведения начальства. Часто менеджеры считают право контролировать подчиненных и давать им указания чуть ли не данным им свыше «божественным» правом. Руководитель команды должен отказаться от этого. Вся команда учится принимать решения, осуществлять контроль и таким образом развивать свои сильные стороны. Чтобы достичь этого, руководителю надо действовать осторожно и дать команде столько власти в принятии решений, сколько та может взять.
Чем больше команда развивается, тем больше руководитель отходит на задний план. Поэтому он должен обладать хорошим чутьем на ситуацию, знанием возможностей как отдельных участников, так и команды в целом. Подобная позиция в определенной степени схожа с отношением родителей к растущим детям. Со временем многие члены команды могут брать на себя роль руководителя. Но не следует забывать, что им потребуется поддержка, они должны иметь возможность оценивать свой опыт и учиться на его основе.
Ниже приведены шесть важных принципов эффективного руководства.