Реализация педагогической стратегии руководителем ОВД

Программа реализации педагогической страте­гии включает в себя следующее.

1. Анализ педагогической обстановки на «внешнем контуре», т.е. всего комплекса фак­торов вне данного коллектива или организа­ции, которые могут оказать воздействие на личность сотрудника, коллектив, организацию, к числу которых относятся:

• социально-экономическая обстановка в регионе;

• влияние микросреды (регион, город и т.д.), в которой осуще­ствляется правоохранительная деятельность, в том числе уро­вень криминальной зараженности и социальной деформированности отдельных групп населения, степень их влияния на общественное мнение и общественные настроения населения в целом;

• отношение населения к органам внутренних дел в целом и представителям конкретных служб, в том числе степень дове­рия населения к правоохранительным органам, престиж со­трудника ОВД среди населения;

• состояние преступности и характер воздействия криминаль­ной среды на правоохранительные органы;

• характер взаимодействия и взаимоотношений органов внутрен­них дел с другими правоохранительными органами, представи­телями государственной власти, местного самоуправления;

• характер взаимоотношений органов внутренних дел с общест­венными организациями и объединениями (в частности, пра­возащитными) и средствами массовой информации;

• влияние состояния системы МВД в целом на сотрудников. Естественно, далеко не все эти факторы поддаются «педагогиче­скому управлению» со стороны конкретного руководителя, но их анализ поможет уяснить условия и пути решения руководителем педагогических задач4.

2. Анализ педагогической обстановки на «внутреннем контуре», т.е. всего комплекса факторов, связанных непосредственно с со­стоянием органа внутренних дел, коллектива, отдельных сотрудни­ков, а именно:

• личных внепрофессиональных и профессиональных проблем сотрудников, оказывающих влияние на их профессиональную деятельность (обеспеченность жильем, уровень материального благосостояния, собственное здоровье и здоровье близких и т.д.);

• индивидуальных профессиональных трудностей и проблем со­трудников (профессиональная компетентность, удовлетворен­ность службой, соответствие ее личным способностям, пер­спективы роста и т.д.);

• влияния особенностей профессиональной деятельности на со­трудников (режим работы, нагрузки, экстремальность и т.д.);

• степени сплоченности коллектива, наличия позитивного об­щественного мнения, внутриколлективных ценностей, норм, традиций;

• состояния социальной, профессиональной и психологической защищенности сотрудников в коллективе;

• характера деловых и межличностных отношений в коллективе;

• эмоционально-психологической атмосферы в коллективе;

• уровня компетентности коллектива, т.е. его способности к со­вместному решению профессиональных задач;

• соответствия стиля руководства коллективом уровню развития коллектива, решаемым профессиональным задачам и услови­ям профессиональной деятельности;

• характера взаимоотношений и взаимодействия отдельных структурных подразделений коллектива, деловых и межлично­стных контактов между их руководителями;

• характера деловых и межличностных отношений руководителя всего коллектива, его заместителей и руководителей подчи­ненных структурных подразделений.

Здесь перечислены лишь основные параметры «внутреннего контура». В многонациональном коллективе к анализу межлично­стных отношений прибавляется еще и национальный компонент. В коллективах спецподразделений более развернутого анализа тре­бует влияние экстремальности на воспитанность и обученность со­трудников, учет фактора обеспечения (или необеспечения) личной профессиональной безопасности, характер психологического обес­печения и сопровождения деятельности и т.д.

3. Анализ ресурсов, сил, средств обеспечения решения педагогиче­ских задач, в том числе:

• состояния имеющихся средств и потребности в материально-технических ресурсах обеспечения решения педагогических задач;

• объективных возможностей заниматься обучением и воспита­нием сотрудников (перегруженность работой, сложности, свя­занные с графиком работы, расположением отдельных под­разделений и т.д.);

• педагогической компетентности сотрудников, особенно тех, которые решают задачи обучения и воспитания персонала;

• педагогического потенциала сотрудников, личных возможно­стей в решении педагогических задач;

• педагогического потенциала коллектива;

• педагогического потенциала самого руководителя;

• педагогического потенциала сторонних лиц, групп и органи­заций, которые могут быть привлечены к обучению и воспи­танию сотрудников (семьи, ветеранские организации, общест­венные организации и объединения, учебные заведения, дея­тели культуры и искусства и т.д.).

4. Конкретизация цели как «модели результата» через постановку комплекса педагогических задач.

5. Распределение функций (прежде всего — в «педагогической команде») для решения педагогических задач. Важно разумное со­четание принципов реальности и достаточности. Так, на руководи­теля ОВД объективно (кроме распределения функций) возлагаются следующие конкретные функции:

• определение роли и места работы по обучению и воспитанию сотрудников в системе управленческой деятельности;

• оценка состояния работы по обучению и воспитанию персо­нала;

• определение приоритетных задач в работе по обучению и вос­питанию персонала;

• мобилизация сил и средств в работе по обучению и воспита­нию персонала;

• контроль за разработкой и утверждение планов обучения и воспитания сотрудников;

• контроль, корректировка и оценка выполнения названных планов;

• участие в отдельных мероприятиях по обучению и воспита­нию персонала.

6. Обучение лиц, решающих педагогические задачи, методике и приемам этой работы.

7. Разработка программ и планов обучения и воспитания сотруд­ников.

8. Организация исполнения программ и планов, их корректировка и текущая оценка исполнения.

9. Итоговая оценка исполнения программ и планов обучения и воспитания сотрудников по критериям достижения «цели — модели результата».

10. Формулирование новых педагогических проблем, которые необ­ходимо решать в контексте реализации педагогической функции управления в ОВД.

Таким образом, логика педагогических действий не противоре­чит управленческой логике. В ней реализуется классическая «управленческая цепочка» от постановки цели, анализа обстановки, сил, средств и т.д. до оценки сделанного и постановки новых целей и задач. Это является основой для включения «педагогики управле­ния» в управленческую деятельность без «раздвоения сознания» руководителя на логику управленческую и логику педагогическую5.