Роли членов команды по Белбину

Заметим, что один и тот же человек может играть одновре­менно несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.

Упражнение 30.

• Подумайте, какую роль вы склонны выполнять в команде.

• Смогли бы вы подобрать среди ваших коллег потенциальных членов команды, которые запол­нили бы все роли, описанные Белбиным?

• На какую роль труднее всего подобрать человека? Почему?

5.2. Преимущества и ограничения командной деятельности

Когда же необходимо работать командой? Прежде всего, в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. При этом следует помнить, что построение команды требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Поэтому до принятия решения об использовании команды для выполнения задания целесообразно взвесить «за» и «против» этой формы организации деятельности. Приведенная ниже таблица помогает принять взвешенное решение.

В таблице ниже указаны ситуационные факторы, анализ которых позволяет вынести решение относительно целесо­образности построения команды для выполнения конкрет­ной работы.

Таблица 5.2.

Проверка целесообразности формирования команды

Упражнение 31.

Среди заданий, которые вам предстоит выполнить в ближайшее время, выберите два-три и проанализируйте целесообразность построения команды для выполнения каждого.

Попытайтесь оценить затраты времени и, если возможно, средств, которые необходимы для проведения мероприятий, связанных с построением команды (учтите затраты на обучение, от­влечение сотрудников от основной работы и пр.).

5.3. Этапы построения команды

Процесс формирования команды можно описывать по-раз­ному. Наибольшее распространение получило описание про­цесса командной работы, основанное на выделении четы­рех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и действия. Ниже приведено схематичное описание этих эта­пов, в котором отражены вопросы, возникающие у членов команды на соответствующих этапах, характеристики меж­личностных отношений, вопросы, возникающие в связи с заданием, а также формы эффективного поведения лидера команды.

Формирование

Вопросы членов команды

• Что представляют собой другие члены команды?

• Что происходит?

• Чего от меня ожидают?

• Куда мы движемся и почему?

• Кто здесь лидер?

• Какие у нас цели?

• Как я вписываюсь в команду?

• Каков объем предстоящей работы?

Межличностные отношения

• Молчание

• Самоосознание

• Зависимость

• Поверхностный характер

• Реактивное поведение

• Неопределенность

Проблемы, связанные с заданием

• Ориентация членов команды

• Создание комфортной атмосферы в команде

• Формирование атмосферы доверия

• Установление отношений с лидером

• Прояснение целей

Эффективное поведение лидера

• «Вводные» мероприятия

• Ответы на вопросы

• Выработка оснований для взаимного доверия

• Формирование модели ожидаемого поведения

• Прояснение целей, правил, процедур и ожиданий

«Бурление»

Вопросы членов команды

• Как мы будем разрешать разногласия?

• Как мы будем сообщать негативную информацию?

• Можно ли изменить состав команды?

• Как мы будем принимать решения при наличии разно­гласий?

• Нужен ли нам именно такой лидер?

• Хочу ли я оставаться членом этой команды?

Межличностные отношения

• Поляризация членов команды

• Формирование коалиций

• Конкуренция между членами команды

• Разногласия с лидером

• Оспоривание точек зрения других членов команды

• Нарушение командных норм

Проблемы, связанные с заданием

• Управление конфликтами

• Легитимизация продуктивного выражения индивидуаль­ности

• Преодоление группового единомыслия

• Анализ ключевых процессов командной работы

• Превращение противостояния во взаимодействие

Эффективное поведение лидера

• Определение общего противника и укрепление видения перспективы

• Порождение у членов команды приверженности ее це­лям

• Превращение учеников в учителей

• Эффективное посредничество

• Обеспечение признания достижений команды и ее от­дельных членов

• Укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш»

Выработка норм

Вопросы членов команды

• Каковы принятые нормы и ожидания?

• Насколько я должен подчиняться принятым нормам?

• Какую роль я должен играть?

• Поддержат ли меня?

• Куда мы движемся?

• Каким должен быть мой вклад в работу команды и на­сколько я должен быть предан ее целям?

Межличностные отношения

• Сотрудничество

• Игнорирование разногласий

• Конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям

• Покорность в отношении указаний лидера

• Усиление межличностного притяжения

• Преданность командному видению перспективы

Проблемы, связанные с заданием

• Поддержание единства и связности

• Дифференциация и уточнение ролей

• Определение уровня личного вклада в работу команды

• Прояснение будущего

• Решение вопроса об обязательствах в отношении буду­щего команды

Эффективное поведение лидера

• Помощь в распределении ролей между членами группы

• Демонстрация поддержки членам группы

• Обеспечение обратной связи

• Формулирование видения перспективы для членов ко­манды

• Помощь в формировании приверженности видению пер­спективы

Функционирование

Вопросы членов команды

• Как мы будем непрерывно совершенствоваться?

• Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу?

• Как мы можем использовать наши ключевые навыки?

• Какие усовершенствования могут быть привнесены в про­цессы нашей групповой работы?

• Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям группы?

Межличностные отношения

• Высокое взаимное доверие

• Безусловная преданность членов группы

• Многосторонность взаимоотношений между членами группы

• Взаимное обучение и помощь в развитии

• Предпринимательский дух

• Самодостаточность

Проблемы, связанные с заданием

• Укрепление ключевых навыков

• Поддержание духа постепенного совершенствования

• Предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы

• Повышение темпов работы и сокращение сроков

• Поощрение творческого подхода к решению проблем

Эффективное поведение лидера

• Поддержка одновременно постепенного совершенство­вания и инноваций

• Закрепление культуры качества в работе команды

• Обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды

• Поддержка и направление членов команды

• Помощь команде в предотвращении возврата к прой­денным стадиям развития

В последнее время по мере распространения командных форм организации деятельности специалисты обращают все более пристальное внимание на необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставлен­ной цели. Необходимость в этом определяется тем обстоя­тельством, что участники команды, завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других ко­мандах. Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• Провести с участниками обсуждение их опыта команд­ной работы.

• Отметить причины достигнутых успехов.

• Выявить неудачи и использованные способы преодоле­ния их последствий.

• Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования.

5.4. Методы самодиагностики команды

Практика использования командных форм организации де­ятельности показывает, что скорость формирования коман­ды и эффективность ее работы существенно увеличивают­ся, если она использует определенные формы самодиагно­стики. В чем суть этого метода можно понять, рассмотрев метод G. R.P.I.

Название метода — это аббревиатура английского слово­сочетания Goals — Roles — Team Processes — Interpersonal Relationships and Individual Styles, т.е. Цели— Роли— Процес­сы командной деятельности— Межличностные отношения и индивидуальные стили. Суть метода состоит в том, что каж­дый член команды регулярно заполняет специальную ан­кету, в которой содержится 10 утверждений, характеризу­ющих аспекты командной работы, перечисленные в назва­нии метода, оценивая свое согласие или несогласие по пя­тибалльной шкале. Затем группа сводит результаты воеди­но и обсуждает те аспекты работы, которые либо оценива­ются членами команды низкими баллами, либо в отноше­нии которых имеются существенные расхождения в оцен­ках. По итогам обсуждения команда принимает решение о необходимых мерах. Ниже приводится пример анкеты, ис­пользуемой в методе G. R.P.I.

Рис. 5.2. G.R.P.I. — Метод самодиагностики команды

Анкета

• ⇐ Назад
• 20
• 21
• 22
• 23
• 24
• 25
• 262728
• 29
• 30
• 31
• 32
• 33
• 34
• 35
• Далее ⇒