Возможные стратегии развития организации
| Название поля | Вырабатываемые стратегии |
| СИВ | |
| СИУ | |
| СЛВ | |
| СЛУ |
Пример разработки стратегии «SWOT» представлен с помощью табл. 12, 13.
Таблица 12
Матрица «SWOT» (анализ слабых и сильных сторон организации) ОАО «УСИ»
| Возможности 1. Стабильный рост спроса на услуги ЭС. 2. Освоение новых географических рынков. 3. Развитая структура сети, включая региональную сеть по Уралу и Западной Сибири. 4. Устойчивые отношения с органами власти. 5. Использование новых технологий. 6. Расширенный ассортимент новых услуг. 7. Возможность продвигать услуги с опорой на доминирующую услугу в пакете. 8. Оказание всего комплекса услуг ЭС и наличие возможности введения гибкого ценообразования на нерегулируемые услуги связи. 9. Участие в программе «Электронная Россия» | Угрозы 1. Большая конкуренция при оказании услуг мобильной связи и новых видов услуг. 2. Агрессивный выход на региональный рынок федеральных операторов по всем видам услуг. 3. Консолидация альтернативных операторов. 4. Взрывное развитие новых технологий и необходимость постоянного привлечения инвестиций. 5. Технологические изменения и инновации, приводящие к падению спроса на существующие услуги. 6. Регулирование части тарифной политики со стороны государства. 7. Неопределенность политики регулирования телекоммуникационной отрасли. 8. Национализация СМИ. | |
| Сильные стороны 1. Лидерство на рынке телекоммуникационных услуг Уральского региона (62 %). 2. Многолетний опыт на рынке традиционных услуг ЭС. 3. Высокий производственный потенциал. 4. Наличие передовых технологий. 5. Широкое внедрение высокорентабельных услуг ЭС (Internet). 6. Предоставление пакетных услуг. 7. Высокое качество услуг проводной связи (высокий уровень цифровизации ГТС – 73,8 %). 8. Высокая узнаваемость торговой марки. 9. Развитая сеть продаж. 10. Устойчивые связи с поставщиками оборудования. 11. Наличие у компании всех типов последней мили и более 7 миллионов абонентов по всем видам связи. | Поле СИВ Ø 1 – 1 Ø 6 – 7 Ø 9 – 2 Ø 4 – 9 | Поле СИУ Ø 3 – 4 Ø 5 – 1 Ø 2 – 5 Ø 11 – 2 |
Окончание таблицы 12
| Слабые стороны 1. Низкая доля на рынке телекоммуникационных услуг РФ среди компаний, входящих в состав ОАО «Связьинвест». 2. Негибкая ценовая политика в предоставлении услуг фиксированной связи. 3. Недостаточно высокая скорость реакции на изменения рыночной ситуации. 4. Неустойчивое финансовое положение (текущие активы не покрывают краткосрочные обязательства). 5. Низкая платежеспособность организации. 6. Недостаточная клиентоориентированность компании. 7. Недостаточное оборудование серверами услуг. 8. В связи со статусом доминирующего оператора, у компании нет возможности нишевого ценообразования как на регулируемые, так и на нерегулируемые услуги. | Поле СЛВ Ø 1 – 2 Ø 2 – 8 Ø 7 – 5 Ø 6 – 6 Ø 5 – 4 | Поле СЛУ Ø 2 – 6 Ø 7 – 5 Ø 1 – 3 |
Таблица 13
Возможные стратегии развития ОАО «УСИ»
| Название поля | Вырабатываемые стратегии |
| СИВ | 1. Наступательная стратегия (расширения возможностей использования широкого спектра услуг ЭС) 2. Географическая специализация организации в сегментированной отрасли (стратегия «продукт – рынок»: освоение новых рынков) 3. Стратегия нововведений |
| СИУ | 1. Стратегия нововведений 2. Стратегия модификации жизненного цикла 3. Оборонительная стратегия (перекрытие возможных путей атаки) |
| СЛВ | 1. Стратегия «продукт – рынок»: освоение новых рынков 2. Стратегия «продукт – рынок»: введение новой услуги 3. Стратегия нововведений 4. Стратегия совершенствования или создания новых конкурентных возможностей 5. Стратегия упреждающих ударов. Привлечение престижной клиентуры или колеблющихся потребителей |
| СЛУ | 1. Поддерживающая стратегия 2. Стратегия постепенного совершенствования |
В табл. 12 составлены парные зависимости для ОАО «Уралсвязьинформ». Например, для поля СИВ – это лидерство на рынке телекоммуникационных услуг Уральского региона и стабильный рост спроса на услуги электросвязи (1 – 1); поле СИУ – высокий производственный потенциал и взрывное развитие новых технологий, и необходимость постоянного привлечения инвестиций (3 – 4); поле СЛВ – негибкая ценовая политика в предоставлении услуг фиксированной связи и оказании всего комплекса услуг электросвязи и возможность введения гибкого ценообразования на нерегулируемые услуги связи (2 – 8); поле СЛУ – недостаточное оборудование серверами услуг и технологические изменения и инновации, приводящие к падению спроса на существующие услуги (7 – 5).
Парные зависимости для поля СИУ должны составляться таким образом, чтобы сильные стороны нейтрализовали угрозы; для поля СЛВ – имеющиеся для организации возможности должны «перекрыть» слабые стороны организации. Наиболее проблемным с позиции организации представляется поле СЛУ, где формирование парных зависимостей должно осуществляться таким образом, чтобы соединение слабых сторон и угроз могло привести к положительному результату.
В табл. 13 приводится перечень вырабатываемых стратегий на основе «расшивки» выделенных в табл. 12 парных зависимостей.
Для многопродуктовых предприятий логично использовать стратегии жизненного цикла и стратегии последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.
Стратегия жизненного цикла. По отношению к многим продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рис. 32, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. Предполагается, что продукт B начнет приносить прибыль к 2003 г. и войдет в фазу спада после 2004 г. Продукт A уже находится в фазе длительного спада. Продукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.
Совокупная выручка от продаж (верхняя кривая на графике) проходит небольшой спад в 2005 г. при данной стратегии жизненного цикла. Если это не согласуется с целями организации – а это вполне возможно, когда целью является постоянный рост выручки, следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта (продукта D).
Общая стратегия жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта (рис. 33).
Рис. 32. Жизненные циклы нескольких продуктов
Рассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироваться для многих продуктов (например, на многопродуктовом предприятии).
Стратегия последовательных модификаций жизненного цикла.Жизненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью ряда планируемых изменений в нем. Эти изменения могут относиться к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т. е. решением может быть модификация базисного продукта с целью увеличить вероятность расширения спроса существующими потребителями или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.
Сутью стратегии модификаций жизненного цикла является планомерная последовательная доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Эффект подобных стратегий заключается в продлении жизненного цикла, которое выражается в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 33).
Рис. 33. Стратегия модификаций жизненного цикла базисного продукта
Пример стратегии жизненных циклов для многопродуктового предприятия, выпускающего датчики давления ГУП «Прибор» представлен на рис. 34.
Все большее распространение в отечественной экономике получают стратегии роста. Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.
Опыт показывает, что внутренний рост является значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретения других организаций. В настоящее время особое место стали занимать стратегии слияния и поглощения.
Слияние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате появления компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом о компаниях 1862 года. Эта тенденция, направленная на рационализацию и концентрацию производства, и, включающая в себя, как правило, горизонтальное слияние, была названа «первой волной» и продолжалась до первой мировой войны. За первой волной последовала вторая, продолжавшаяся с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующаяся вертикальными слияниями. Третья волна, начавшаяся в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. Можно предположить, что сейчас мы находимся на четвертой волне слияний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985–1986 годах.
Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.
Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек.
Выделяют стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»).
 |  |  |
Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга[4], и в результате кардинально улучшает качество продукции, услуги и уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.
Интеграция «назад» снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Организации, ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.
Интеграция «вперед» обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях организации выгодна интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организация может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного
потребителя.
Наряду со стратегией вертикальной интеграцией используется и стратегия диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 14).
Таблица 14