Підвищується роль маркетингу в мало помітна, також існує небезі

Третій етап розвитку орга-ні^^іі стійке положення на ринку. ОцЛ- _¥/

Механізмом антикризового управління щодо попередження та запобігання кризових явищ, реформи, які передбачають кардинальне перетворення ПОЛІТИЧНИХ, економічних І соціальних ВІДНОСИН, ЩО проводяться державною владою в цілях якісного оновлення системи державного управління. Реформи здійснюються як еволюційний розвиток суспільства, з опорою на традиції, що склалися, державно-суспільні засади з перетворенням прогресивно-консервативного характеру, коли частина «минулого» зберігається заради майбутнього. Якщо реформи за своїми методами і засобами призводять до переривання еволюційного розвитку, розриву традицій, така прискорена модернізація може бути визначена як «революція зверху».

Провал соціально-економічних реформ, або невиконання основих вимог означає нездатність системи державної влади самоорганізувагися і виконати суспільні функції призводять до тієї критичної точки, з якої структурно-функціональна криза переростає в дісфункциональну, загальносистемну. Це небезпечний вид кризи, уникнути яку можливо тільки в умовах антикризового управління.

Імовірність кризи визначається ризикованим розвитком, яке проявляється в процесі виникнення кризи та небезпеки кризових ситуацій. Кожна організація, окрема фірма, підприємство, офіс, акціонерне товариство, банк, страхова, туристична компанія та ін., а також структурні одиниці системи державного управління мають свої конкурентні переваги, свої можливості його реалізації, підпорядковується закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Це можуть бути фактори зовнішні і внутрішні, загальні та специфічні.

Зовнішні фактори характеризують економічну кон'юнктуру, ступінь впливу якого залежить від галузі й масштабів діяльності, форми власності, а також від внутрішніх чинників, - професіоналізму управління, персоналу, соціальної атмосфери, економічного потенціалу та ін.

()рганізація може успішно протидіяти кризовим явищам використовуючи методологію антикризового управління.

Для кожної організації характерна своя комбінація причин і умов розвитку кризи. Фактори виникнення криз можуть бути різними. Але дуже ішжливо бачити симптоми кризового розвитку і своєчасно застосовувати Методи антикризового менеджменту.

До проблеми виникнення криз можна підійти і з системологічного позицій. Система в процесі своєї життєдіяльності може перебувати в і іїіікому або в нестійкому стані. Розрізняють статичну і динамічну

■ піікість. На стійкість системи впливають зовнішні і внутрішні чинники.

Стратегічні цілі і івіУшіпя аптикрчюного управління Специфіка криз в Україні виявляється в тому, що кризи державного управління зазвичай виникають при вичерпаності кредиту довіри нижчих інстанцій вищим і мають яскраво виражений емоційно-ірраційний характер.

Для вертикального (патерналістського) товариства конфлікти частіше розвиваються в площині: центр - регіон, директор - робочий, адміністрація - місцеві жителі при серйозному блокуванні зворотного зв'язку і шляхів пошуку консенсусу. У результаті виходить замкнуте коло: реальне зниження соціальної напруженості в конкретному місті, на підприємстві за рахунок використання конфронтаційних ритуалів вирішення конфліктів, провокується зростання напруженості в суспільстві в цілому.

Великим джерелом конфліктності між державною владою і населенням є відчуження на грунті різносксрованості інтересів громадян і чиновників (політичних і державно-адміністративних посадових осіб), які, на думку більшості населення, не дбають про інтереси пересічних громадян, а стурбовані тільки відомчими, корпоративними та особистими.

Дослідники-державознавці виокремлюють не тільки джерела, а й безпосередні чинники, причини, що поглиблюють недовіру громадян до органів влади. Це:

-технологічні, коли органи державної влади в силу тих чи інших обставин (відсутність відповідних структур і фахівців) не беруть або не можуть роз'яснити громадянам цілі та методи конкретної політики, аргументувати (виправдати) характер і зміст своєї діяльності в умовах, в яких вони змушені працювати і приймати рішення;

причини культурноісторічного характеру, зокрема, пролонгація негативного ставлення громадян до політікобюрократичної номенклатури, що привласнила собі все і зберегла за собою всі державні інститути;

-причини організаційного характеру, що пов'язані з невмінням держапарату, в силу його низької компетентності та непрофесіоналізму при організації практичного виконання прийнятих державних рішень, де особливу значимість набувають стиль та методи роботи органів держслужби;

-причини політікоідеологічного характеру, які викликані відчуженням влади від суспільства, подолання якого сприяє створенню програм реального підйому економіки, суспільної життєдіяльності, об'єднує розрізнені соціальні сили щодо досягнення загальнозначущих і перспективних цілей.

Механізмом антикризового управління щодо попередження та запобігання кризових явищ, реформи, які передбачають кардинальне перетворення політичних, економічних і соціальних ВІДНОСИН, що проводяться державною владою в цілях якісного оновлення системи державного управління. Реформи здійснюються як еволюційний розвиток суспільства, з опорою на традиції, що склалися, державно-суспільні засади з перетворенням прогресивно-консервативного характеру, коли частина «минулого» зберігається заради майбутнього. Якщо реформи за своїми методами і засобами призводять до переривання еволюційного розвитку, розриву традицій, така прискорена модернізація може бути визначена як «революція зверху».

Провал соціально-економічних реформ, або невиконання основих вимог означає нездатність системи державної влади самоорганізуватися і виконати суспільні функції призводять до тієї критичної точки, з якої структурно-функціональна криза переростає в дісфункциональну, загальносистемну. Це небезпечний вид кризи, уникнути яку можливо тільки в умовах антикризового управління.

Імовірність кризи визначається ризикованим розвитком, яке проявляється в процесі виникнення кризи та небезпеки кризових ситуацій. Кожна організація, окрема фірма, підприємство, офіс, акціонерне товариство, банк, страхова, туристична компанія та ін., а також структурні одиниці системи державного управління мають свої конкурентні переваги, свої можливості його реалізації, підпорядковується закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Цс можуть бути фактори зовнішні і внутрішні, загальні та специфічні.

Для кожної організації характерна своя комбінація причин і умов розвитку кризи. Фактори виникнення криз можуть бути різними. Але дуже важливо бачити симптоми кризового розвитку і своєчасно застосовувати методи антикризового менеджменту.

До проблеми виникнення криз можна підійти і з системологічного позицій. Система в процесі своєї життєдіяльності може перебувати в стійкому або в нестійкому стані. Розрізняють статичну і динамічну стійкість. На стійкість системи впливають зовнішні і внутрішні чинники.

Якщо стійкість в основному диктується зовнішніми факторами, то її прийнято називати зовнішньою, якщо внутрішніми чинниками - то внутрішньої.

Аналіз перехідних періодів показує, що в самому загальному вигляді в залежності від ступеня змін, що відбуваються, всі перехідні періоди можна класифікувати трьома рівнями.

Перший рівень нрийнято називати гомеостатичним, пов'язаний з такими змінами, які відображаються тільки на поведінці системи, але не змінюють її структури.

Другий рівень - інноваційний, пов'язаний з такими змінами, які відображаються на структурі та елементному складі системи.

Третій рівень - біфуркаційний, пов'язаний з такими змінами, які, значним чином, відображаються на структурі та елементному складі системи.

Природно, що на запропоновані об'єктивні процеси можуть накладатися суб'єктивні чинники, які відрізняються від прийнятих. У результаті життєдіяльності систем відбувається зміна тенденцій їх існування. Періоди зміни тенденцій життєдіяльності в результаті вичерпання внутрішніх можливостей системи (потенціалу системи) або під впливом зовнішніх факторів є перехідними періодами або, згідно з прийнятою класифікацією, в окремих випадках - кризами.

У менеджменті дослідження криз, його можливих проявів - основний базис для розробки ефективної програми антикризових заходів. Один з найбільш раціональних полягає у виділенні п'ятиетапного циклу розвитку.

Перший етап має назву експлерентного. Він характеризує зародження фірми (підприємства) в ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. Це етап прихованого (латентного) розвитку майбутньої цілісності. Поки не оформилися ознаки повної зовнішньої диференціації та внутрішньої інтеграції, але вже з'явилися деякі особливі риси й потенційні характеристики.

Другий етап — патіентний. У зв'язку з тенденціями зростання необхідна реструктурізація, поділ напрямів управлінської діяльності, зростання результативності коли завойовується визначений сегмент ринку, зміцнюються ринкові позиції, виробляється конкурентна стратегія, підвищується роль маркетингу в управлінні фірмою. На цьому етапі, хоча і мало помітна, також існує небезпека кризи.

Третій етап розвитку організації - віолентний. Компанія завойовує стійке положення на ринку. Організація може успішно конкурувати.

Стратегічні цілі і ждання антикриювого управління Віоленти - це фірми зі стратегією активного маркетингу, масовим випуском продукції, що користується попитом, з великими інноваційними можливостями підприємства. Існує три види подібних організацій: національний, інтернаціональний і деструктурований. Національні віоленти майже завжди організують венчурні, в тому числі екплерентние організації, пов'язані з інноваційною діяльністю й сучасними організаційними структурами.

У процесі розвитку компанії нерідко втрачають колишній динамізм, знаходячи натомість стійку стабільність (їх положення називають позицією «могутнього слона»). Стабільність досягається великими масштабами, наявністю широкої міжнародної мережі філій, диверсифікацією. В умовах жорсткої конкуренції важко утримувати лідерство в інноваціях, але широке проникнення на ринок дозволяє забезпечити більш стабільні позиції в конкурентній боротьбі. При цьому фірма, що потрапила в смугу кризового розвитку, нерідко втрачає самостійність чи повільно переходить на другорядні ролі в економічному розвитку, перетворюючись на деструктурований віолент.

Четвертий етап називається комутантним, коли розвиток заходить у глухий кут, а стан фірми - в період занепаду. Структура спрощується, а зміцнілі конкуренти витісняють з ринкового простору і стають більш ефективними. Так з'являються фірми-комутанти - малі та середні підприємства, орієнтовані переважно на регіональні ринки, які використовують досягнення фірм-віолентов.

П'ятий етап - леталентний. Він характеризується деструктуризацією фірми, припиненням її існування в колишній формі, коли виникають нові фірми - леталенти, тобто здійснюється диверсифікація з повното зміною профілю діяльності. Такі глибокі зміни, природно, можуть породити цілу гаму ускладнень самого різного характеру, в тому числі і ринкових позицій.

У практиці антикризового управління дуже важливо вміти діагностувати наближення кризи, відокремлювати зміни перехідного періоду від змін нормального функціонування підприємства (фірми, організації, корпорації та ін.).