Те, кто ушел после первой покупки
Опираясь на наш опыт, с уверенностью можем сказать, что большинству компаний не надо искать новых клиентов, вкладывая деньги в печатную рекламу, сообщения на билбордах и в СМИ. Достаточно поднять списки тех, кто уже у вас однажды покупал, связаться с ними и уточнить причину, почему они больше с вами не сотрудничают.
Причин будет множество, но между ними есть общая составляющая. Клиент покупал у вас, а значит, он может сделать это еще, если будет к этому мотивирован.
Поэтому составьте список клиентов, которые пропали после первой покупки. Позвоните им, напомните о себе и выясните причины, по которым они перестали пользоваться услугами вашей компании. Разложите причины по категориям и составьте для каждой скрипт (шаблон) телефонного разговора и специальное предложение.
Будьте уверены, после проделанной работы вы приятно удивитесь.
Таблица 11. Отчет по клиентам, купившим только один раз
Таблица 12.Отчет по распределению клиентов по менеджерам
Общее соотношение всех позиций
Подводя итог анализу клиентов, необходимо сделать отчет
по соотношению всех вышеуказанных позиций. Он даст четкое понимание следующих показателей:
1. Какой процент клиентов из общего числа приносит наибольшую прибыль.
2. Какой процент отваливается после первой покупки.
3. Какой средний объем закупок по каждому клиенту.
4. Сколько процентов из общего числа клиентов закупают продукцию минимальными партиями.
5. Каково соотношение клиентов, покупающих максимум и минимум продукции.Это важный показатель, так как большинство компаний живут за счет одного большого клиента. Если этот клиент расторгает договор и перестает пользоваться услугами компании, ее можно закрывать.
Задача отчета – показать, насколько подобный риск велик. Ваша цель – минимизировать данные риски.
Таблица 13.Общее соотношение позиций
Как работают ваши менеджеры по продажам?
Очень часто встречаются ситуации, когда менеджеры весь день носятся по офису, кому-то звонят, бегают на склад. Они распечатывают коммерческие предложения, отправляют электронную почту, но почему-то продажи не растут, а число клиентов не прибавляется.
Чтобы оценить работу каждого менеджера, необходимо видеть результаты в реальных цифрах, а не со слов сотрудников.
По уровню продаж
Проведя данный анализ, вы будете видеть, что представляет из себя каждый менеджер.Вы поймете, как он работает, сколько клиентов обслуживает, сколько новых клиентов привлекает ежемесячно, какую прибыль приносит и так далее. Имея подобные данные, вы сможете отследить спады продаж у конкретного менеджера и принять необходимые меры.
Таблица 14.Уровень продаж менеджеров
По количеству ключевых клиентов
Любой руководитель должен понимать: чем с большим количеством ключевых клиентов работает один менеджер, тем больше его значимость для компании. И тем выше риск, что при уходе сотрудника вы потеряете не только ценного специалиста, но и ключевых клиентов.
Данный аналитический отчет необходим для того, чтобы понять, насколько каждый менеджер участвует в системе продаж компании. Если один сотрудник работает более чем с 30 % ключевых клиентов, стоит задуматься над эффективностью системы по работе с постоянными клиентами.
Здесь же мы поговорим и о том, как сохранить клиентов при увольнении менеджера по продажам. Каждому руководителю компании приходилось сталкиваться с ситуацией, когда он нанимал перспективного и ответственного человека. Через несколько месяцев работы сотрудник увольнялся и уводил с собой несколько ключевых клиентов, что серьезно сказывалось на прибыльности бизнеса.
Как избежать подобных ситуаций? Как на этапе собеседования выявить человека, способного увести клиентов?
В свое время перед нами стояла задача по созданию торгового отдела в компании, которая занимается продажей строительных материалов. На тот момент в этой компании было два менеджера. За несколько лет они наработали хорошую клиентскую базу, что позволяло им иметь достаточный ежемесячный процент со сделок. «Холодными» звонками они себя больше не утруждали, да и зачем? Есть же постоянные клиенты, есть доход, теперь можно расслабиться, проводя рабочее время в Интернете. Но перед владельцем компании стояла другая задача: развивать бизнес, наращивать обороты и постоянно расти.
Когда мы пришли в компанию, первое, о чем спросил руководитель, как уволить этих менеджеров. Его интересовало, удастся ли сохранить клиентскую базу, ведь основные контакты были завязаны именно на этих сотрудниках. Мы предложили альтернативный вариант перестройки отдела продаж.
Так как эти два менеджера были проверены временем и умели работать с постоянными клиентами, был нанят новый сотрудник, который совершал «холодные» звонки. Также появился менеджер по продажам, который выезжал на встречи с клиентами и совершал первую сделку. А от двух старых менеджеров требовалось все то же самое, что они делали.
Надо продолжать работать с постоянными клиентами, но еще совершать отгрузки и для новых. Со временем система начала приносить результаты, появлялись новые клиенты, увеличилась прибыль. Самое главное, руководство компании наладило контакт с ключевыми клиентами. Это позволило свести вероятность увода клиентов к нулю.
Как вы понимаете, бизнес не может строиться только на доверии. Задача руководителя – создать правила игры, при которых факт доверия будет ничтожно мал. В большинстве компаний менеджер не только ищет новых клиентов, но совершает первую сделку и дальше ведет работу с каждым клиентом. Данные правила работы дают возможность клиенту «подружиться» с продавцом. После того как клиент совершает несколько покупок, он воспринимает менеджера по продажам как поставщика услуг, забывая о вас.
Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно разделить функции менеджера по продажам, получив три категории сотрудников, выполняющих разные виды работы.
Подбор персонала для выполнения работы, соответствующей каждой категории, должен основываться на личных качествах кандидатов.