Маркетинговый подход к организации производства
Исторический анализ свидетельствует, что логистические технологии являются сервисными, то есть выполняют обслуживающую роль в экономике и направлены на создание условий для развития производства, а также удовлетворения нужд, потребностей и запросов населения. Соотношение между производственной и сервисной деятельностью отражаются в издержках на производство и товародвижение, они во многом зависят от состояния и возможностей информационных систем.
Развитие информационных технологий на втором этапе развития логистики создало условия для постоянного изучения (мониторинга) спроса потребителей на продукцию и услуги. На этой основе стали возможными интеграция процессов производства и сбыта готовой продукции, а также внедрение маркетингового подхода к организации производства.
Возможность сбора и обобщения информации о потребностях рынка в продукции и услугах в реальном масштабе времени означает, что производство продукции, которая заведомо не будет востребована рынком (производство продукции на склад), это напрасное расходование сырье и усилий работников, а также дополнительные недостаточно обоснованные производственные издержки.
Основными причинами отказа потребителей в приобретении продукции производителей обычно являются низкое ее качество, недостаточный учет индивидуальных особенностей и предпочтений личностей, несоответствия цены покупательным возможностям категорий населения. Влияние этих причин на соотношение сфер производства и обращения можно проследить по трем стадиям мирового экономического развития.
На ранних стадиях экономического развития преобладало ремесленное производство, обеспечивающее высокое качество продукции и услуг за счет индивидуального мастерства уникальных исполнителей. Наиболее ярко индивидуальное мастерство исполнителей проявлялось в изготовлении одежды и обуви с учетом природных данных и предпочтений каждого человека. В то же время на этой стадии развития имела место низкая производительность труда, что обусловило необходимость перехода к машинному производству.
На второй стадии экономического развития одновременно с небывалым ростом производительности общественного труда и массовым производством стандартной продукции резко снизился учет индивидуальных потребностей каждого человека. Потребовалось создать информационную систему сбора и обобщения данных о природных характеристиках и предпочтениях «среднего человека», а также на основе теории вероятности прогнозировать отклонения, удовлетворяющие потребности других личностей.
Предпринятые меры позволили существенно снизить издержки производства и себестоимость продукции и услуг, сделать их доступными по качеству и цене для большинства населения. Конечно, наряду с массовым производством сохранилась часть индивидуального производства с более высокими показателями качества, но по соответствующей цене, которую могут себе позволить заплатить наиболее обеспеченные слои общества.
Анализ развития производственных и информационных технологий свидетельствует о создании условий для перехода к третьей стадии развития производства, успешно сочетающей преимущества индивидуального и массового производства. Сущность третьей стадии развития производства заключается в создании двух типов новейших информационных систем, связанных между собой и завершающихся производственным процессом.
Первая информационная система позволяет в реальном масштабе времени выявить индивидуальные особенности личности и сохранить их в электронном виде с таким же качеством, как и уникальный индивидуальный мастер стадии ремесленного производства.
Вторая информационная система должна органически включаться в производственное оборудование с целью его настраивания на производство нужного конкретному потребителю изделия в соответствии с его индивидуальными характеристиками, которые хранятся в первой информационной системе в оперативной памяти компьютера или на внешнем носителе информации. Такое комплексное производственное оборудование получило название гибких автоматизированных производственных систем (ГАПС), переналаживаемых с помощью компьютера.
Первые дорогостоящие эксперименты по созданию таких систем проводились в Японии для выдающихся спортсменов. Так, например, создавались индивидуальные плавательные костюмы с минимальными потерями скорости от соприкосновения пловца с водой в бассейне, что позволило существенно повысить уровень мировых рекордов. Создавались также специальные гоночные велосипеды с учетом индивидуальных характеристик гонщиков.
В дальнейшем исследования продолжались при создании одежды и обуви, а затем и путем внедрения информационных систем в машинное производство. Так, всемирно известная японская автомобильная компания «Тойота» десять лет разрабатывала и отлаживала производственную логистическую технологию «канбан» (карточка), основанную на использовании электронной карточки, содержащей информацию заказа на производство продукции с требуемыми характеристиками.
Уникальность разработок японских ученых и практиков, а также результатов их внедрения в производство заключается, прежде всего, в использовании маркетингового подхода в организацию производства продукции машиностроения с учетом индивидуальных заказов покупателей.
Так как информация о заказах покупателей размещается на электронной карточке, то этот принцип заказа в Японии распространен на взаимодействие между собой участников логистической цепи. В результате появляется возможность внедрения саморегулирования продвижения изделий по участкам логистической цепи с помощью электронной карточки-заказа без участия человека, резкого сокращения численности управленческого персонала и себестоимости производства, автоматизированного учета наличия и движения материальных ценностей на основе их электронного учета на всех этапах снабжения, производства и сбыта продукции.
Наличие информации в электронном виде о состоянии производства и наличия запасов на всех участках логистической цепи в реальном масштабе времени создало условия для внедрения логистической технологии «доставка точно в срок» и отказа от содержания промежуточных складов.
При всей ясности идеи повторить японскую производственную логистическую технологию пока никому в мире не удается, так как по существу она представляет собой элемент коммерческой тайны и основывается на особом менталитете населения страны.
6.2. Логистическая производственная технология «канбан»
Сущность производственной логистической технологии «канбан» упрощенно сводят к переводу слова «канбан» на русский язык как «карточка», что не в полной мере отражает ее сложность и многоплановость.
При ее разработке и внедрении японской корпорации «Тойота» потребовалось решить три основные взаимосвязанные задачи (Рис. 6.1), которые позволяют получить высочайшую экономическую и социальную эффективность: сформировать специфическую социальную подсистему; внедрить особую техническую политику; применить новую организацию производства, основанную на информационных компьютерных технологиях.
| Технология «канбан» |
Подсистемы
| Социальная подсистема | Техническая политика | Организация производства |
Рис. 6.1. Структура технологии «канбан»
Социальная подсистема призвана обеспечить высокую производительность труда и ответственность персонала за строгое выполнение производственных функций при стабильном составе трудового коллектива и достижении взаимозаменяемости работников.
Техническая политика направлена на обеспечение высокого качества продукции и услуг с учетом гибкой реакции на рыночный спрос на основе оснащения производства гибкими автоматизированными производственными системами.
Организация производства основана на внедрении бригадной формы организации труда и саморегулирования, что позволило значительно сократить численность управленческого аппарата и резко повысить производительность труда.
Взаимосвязь подсистем гарантирует получение синергетического эффекта от действий профессионально подготовленного персонала, оснащенного совершенным автоматизированным оборудованием с высокой культурой труда в сочетании с современной организацией производства.
Главным элементом социальной политики японской корпорации «Тойота» (Табл. 6.1) стало закрепление основного состава (25–30%) из наиболее подготовленных и преданных сотрудников на условиях долгосрочного (пожизненного) найма. Такое закрепление осуществляется на взаимовыгодной экономической политике, когда доплата за стаж работы производится из корпоративных финансовых источников, что автоматически приводит к снижению уровня текучести кадров.
Одновременно сохраняется резерв временной рабочей силы на случай пикового рыночного спроса за счет работников, не выдержавших годового испытательного срока, жен постоянных сотрудников и пенсионеров компании.
Высокий профессионализм сотрудников обеспечивается путем непрерывного обучения в рабочее и нерабочее время (4 часа в неделю) с использованием услуг корпоративных учебных центров. Стимулируется работа кружков качества с внедрением около 85% рационализаторских предложений работников.
Таблица 6.1.
Характеристики технологии "канбан"
| Показатели | Цель | Содержание |
| 1. Социальная подсистема. 2. Техническая политика. 3. Организация производства. | Рост производительности труда, стабильный состав трудового коллектива, взаимозаменяемость работников. Высокое качество продук-ции и услуг, гибкая реакция на рыночный спрос. Внедрение саморегулиро-вания, сокращение управ-ленческого аппарата. . | Долгосрочный (пожизненный) наем, непрерывное обучение персонала. Бригадная форма организации труда, освоение смежных профессий. Климат взаимного доверия. Внедрение гибких автоматизированных производственных систем, выпуск продукции небольшими партиями под заказ, резерв производственных мощностей. Продвижение изделий по логистической цепи с помощью двух контейнеров и электронной карточки заказа, использование принципа «доставка точно в срок», отказ от промежуточных складов, сокращение размеров производственных запасов. |
Применяется бригадная форма организации труда с расширенными правами бригад по подбору сотрудников, распределению между ними производственных заданий, оценке результатов и определению вознаграждения в соответствии с индивидуальным вкладом, коллективной ответственности за качество труда. В целях взаимозаменяемости работников в бригаде стимулируется освоение смежных профессий.
Таким образом, система "канбан" основывается на организационном единстве, что в определенном смысле противоречит традиционной научной организации труда ("тейлоризму"), принципами которой являются максимальное разделение труда на отдельные производственные операции и узкая специализация работников. Взаимозаменяемость работников в бригаде формирует коллективистский настрой, взаимную ответственность за отношение к работе и заинтересованность в конечных результатах труда.
Созданию климата взаимного доверия в трудовом коллективе как в «семье» способствует минимальный разрыв в оплате труда руководителей и подчиненных, доступность руководства для подчиненных в любое рабочее и нерабочее время, преимущественно неформальные отношения, высокая корпоративная культура. В частности, разрыв в оплате труда 10% работников высокой квалификации и 10% работников низкой квалификации в экономически развитых странах (децильная система оценки) составляет в среднем 7 раз, в японских корпорациях сокращен до 4 раз, что обеспечивает высокую корпоративную культуру и преданность работников интересам корпорации.
В целях детальной проверки деловых и моральных качеств кандидатов, а также накопления управленческого опыта практикуется плановая ротация руководящего состава по горизонтали перед продвижением на вышестоящие должности. С учетом плоской структуры управления, имеющей 4-5 уровней, в то время как в других экономически развитых странах Запада обычно предусмотрено 6-8 уровней, компетентность руководства японских корпораций намного превышает обычный показатель.
Благодаря высокой интенсивности труда, характерной японскому менталитету, компетентному руководству и внедрению инновационных технологий, при которых на рабочих местах требуются работники с высшим образованием, реализовано «японское чудо».
Техническая политика корпорации «Тойота» характеризуется отказом от универсального оборудования и внедрением гибких автоматизированных производственных систем, переналаживаемых в кратчайшие сроки с помощью компьютера, что позволяет быстро реагировать на изменения рыночного спроса на продукцию.
Практикуется неполная загрузка оборудования, выпуск продукции небольшими партиями под заказ и поддержание резерва производственных мощностей для возможности удовлетворения срочных заказов.
Появляется тенденция к выпуску стандартной продукции высочайшего качества при максимальной простоте конструкции изделий и продвижение на рынок только товаров после детальной апробации. Появившиеся в последние годы факты отзыва японской продукции на доработку из-за выявления определенных дефектов в конструкциях свидетельствуют о внимании руководства корпорации к требованиям потребителей продукции.
Организация производства базируется на саморегулировании продвижения изделий по логистической цепи между каждыми смежными бригадами (Рис. 6.2) с помощью двух контейнеров и электронной карточки заказа без использования услуг управленческого аппарата. Взаимодействие бригад между собой базируется на использовании принципа «доставка точно в срок», что позволило отказаться от промежуточных складов полуфабрикатов и комплектующих изделий, максимально сократить размеры производственных запасов.
 |
Рис. 6.2. Модель продвижения изделий по логистической цепи
В целях сокращения сроков реализации готовой продукции внешний транспорт подключается в логистическую цепь для отправки продукции потребителям. То есть после обкатки автомобиля на станке он не направляется на склад готовой продукции, а сразу загружается на подаваемый по графику автомобильный трейлер для доставки потребителям.
Организуется двухсменная работа бригад с перерывами 2–3 часа между сменами для завершения выполнения сменно-суточной программы в случае сбоя производства. Таким образом, трудовой день заканчивается только после выполнения текущего плана, а при найме на работу письменно закрепляется обязательство не покидать рабочее место, пока не будет выполнено суточное задание.
Перерывы между сменами используются также для обучения работников, в том числе для подведения итогов работы, закрепления успешного опыта, поиска типовых ошибок и способов их устранения в будущей работе.
Результатами внедрения технологии «канбан» (16, с 458) являются:
1. Существенное сокращение размеров производственных запасов.
В соответствии с нормативными документами по научной организации труда, разработанными в нашей стране для административной системы управления, в целях надежности материально-технического снабжения производства рекомендовалось содержать производственные запасы, обеспечивающие работу предприятий до 30 суток.
В процессе перехода страны к рыночным отношениям научно-исследовательские институты по научному нормированию труда были расформированы, новые рекомендации больше не разрабатывались, поэтому по-прежнему производственные запасы содержатся в необоснованно завышенных размерах, за исключением дефицитных ресурсов, которые нередко поставляются на сборочный конвейер, как принято называть "с колес".
Автомобильная компания "Форд" в США обычно рассчитывает размеры производственных запасов на срок до трех недель, то есть не менее чем на 11 – 15 суток. В Европе считаются нормативными производственные запасы на срок 5 – 6 суток.
В Японии размеры производственных запасов сокращены до минимума, в частности в компании "Тойота" на 4 часа работы главного конвейера, а в некоторых цехах фирмы "Мазда" рассчитаны на полчаса работы главного конвейера.
2. Рост производительности труда.
Сравнение аналогичных японских и американских фирм показывает, что производительность труда в Японии в целом на 10-25% выше. К примеру фирма "Тойота", давно внедрившая систему канбан, в расчете на одного работающего производит за день девять автомобильных двигателей, а в фирме "Форд" при традиционной организации труда - только два, что в примерно в 4,5 раза выше.
3. Сокращение времени складирования и реализации готовой продукции.
Считается нормальным для автомобильных компаний в Западной Европе время складирования готовых изделий от 2 до 6 дней, фирма "Тойота" в Японии сократила время складирования и реализации готовой продукции до 6 часов.
4. Количество оборотов производственных запасов.
Обычно американские фирмы достигают 20-30-кратного оборота материальных запасов в год, японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов производства в год.
Следовательно результаты внедрения логистической производственной технологии "канбан" пока являются недосягаемыми для других стран, прежде всего, из-за особого японского менталитета и уровня развития компьютеризации производства. Вместе с тем маркетинговый подход к организации производства и опыт японской корпорации "Тойота" послужили для всех стран мира стимулом к переходу от толкающей к тянущей системе организации производства.