Складення прогнозу поточних витрат
Курсова робота
З дисципліни: «ПРОЕКТНИЙ АНАЛІЗ»
Виконала студентка
Грипи ЕПдв-6
Балинська М.В.
Перевірив:
Доц. Тарануха О.М.
Київ-2015
Зміст
І розділ Маркетинговий аналіз проекту
1. 1 Цілі та завдання маркетингового аналізу проекту……………………………3
1.2 Система маркетингової інформації. Аналіз ринкової ситуації………………7
1.3 Відбір цільових ринків. Розробка комплексу маркетингу…………………...14
ІІ розділ Інституційний аналіз проекту
2.1 Мета і завдання інституційного аналіз. Аналіз зовнішніх факторів при підготовці проекту ………………………………………………………….……..16
2.2 Визначення відповідності цілей проекту стратегії розвитку підприємства .19
2.3 Вибір організаційної структури управління проектом……………………....25
ІІІ розділ Фінансовий аналіз проекту
3.1 Мета та завдання фінансового аналізу проекту………………………………29
3.2. Складення прогнозу доходів………………………………………………….30
3.3. Розрахунок амортизаційних відрахувань…………………………………….31
3.4. Складення прогнозу поточних витрат………………………………………..32
3.5.Визначення структури джерел фінансування інвестиційних витрат……….33
3.6. Складення плану погашення банківського кредиту
3.7. Складання прогнозу фінансового результату………………………………34
3.8. Складання прогнозу грошових потоків………………………………………35
3.9.Розрахунок показників фінансової ефективності проекту…………………37
Висновок
Список використаної літератури
І розділ Маркетинговий аналіз проекту
1. 1 Цілі та завдання маркетингового аналізу проекту
Ціль маркетингового аналізу – обґрунтування комерційної спроможності проекту, оцінка можливості реалізації певного продукту на обраному ринку та отримання рівня доходу, що дав би можливість покрити витрати за проектом і задовольнити інтереси інвесторів.
Завдання маркетингового аналізу – збір і аналіз ринкової інформації з метою розробки стратегії проекту, формування програми продажу майбутнього продукту і маркетингової діяльності за проектом.
Багатоступенева методика проведення аналізу (стадії):
1. Аналіз попиту і стратегії його розвитку.
2. Аналіз ринкового середовища (кількісні характеристики: місткість, фаза життєвого циклу, насиченість, темпи зростання, стабільність попиту; якісні характеристики: структура потреб споживачів, мотиви здійснення покупки, процес купівлі, інтенсивність конкуренції).
3. Стратегія проекту (визначення фази життєвого циклу галузі, можливості впливу на ринок, структури витрат порівняно з конкурентами, цінова еластичність попиту на продукт проекту).
4. Маркетингова концепція (визначення зони "продукт – цільова група", встановлення цілей маркетингу, розробка маркетингової стратегії, визначення комплексу маркетингу, розробка маркетингових заходів і бюджету).
5. Маркетинговий план (документ, що дає детальну оцінку продукції за схемою: продукція, споживачі, конкуренти, тактичні засоби маркетингу, план стимулювання, вплив проекту на наявні групи товарів).
Для встановлення фокусу проекту слід визначити, на який ринок спрямований проект (національний чи міжнародний) та чи не суперечить він зовнішній та внутрішній державній політиці.
Попит на продукцію. Попит – це платоспроможна потреба, тобто кількість продукції, яку може купити потенційний споживач з урахуванням його доходів, протекціоністської політики та інших факторів.
Ефективний попит – кількість конкретної продукції, яку споживач може купити за певною ціною на певному ринку за певний період. Важливою умовою стабільного попиту є забезпечення конкурентоспроможності продукції. Розглядається, чи зможе вона замінити імпорт та вийти на міжнародний ринок і як це краще зробити – будівництвом нових або реконструкцією діючих підприємств. Враховується також політика різних держав стосовно імпорту. Під час підготовки до експорту треба зібрати дані про кількісні та якісні параметри відповідної продукції, її ціни, країн-імпортерів. Для успішного продажу необхідно:
• забезпечити якісною привабливою упаковкою товар;
• організувати гарантійне обслуговування;
• укласти угоди про збут та розподіл продукції;
• проаналізувати можливу реакцію покупців на новий товар.
Треба враховувати як можливості виробників (наявність чи доступність ресурсів, можливість витримати зниження цін, ступінь насиченості ринку), так і можливості споживачів (їхні доходи, необхідність у певному товарі, його насиченість, у тому числі за регіонами та групами споживачів). Із цією метою аналізують наявний попит для визначення його величини та структури, обсягу ринку, який споживає цей продукт, кількості та номенклатури товарів.
Прогноз попиту на товар на ринку в цілому та за його сегментами складають за період, бажано не менший 10 років, з урахуванням розвитку конкуренції, зміни ступеня задоволення потреби в продукті та рівня цін. Наприклад, для холодильної техніки визначають її кількість за конкретним видом, а далі – за моделями. Для однотипних виробів залежно від умов і режиму роботи може бути запропонована диференціація їх конструкцій для конкретних споживачів. Наступним кроком є прогнозування попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках. Це найскладніший елемент аналізу ринкової кон'юнктури та попиту. Під час розрахунків виконують такі прогнози:
• потенційного попиту на певний виріб або низку однорідних виробів;
• оцінки можливих постачань;
• оцінки ступеня проникнення товару на ринки збуту;
• зміни потенційного попиту протягом прогнозного.
У національному масштабі аналізують:
• дані про поточне споживання;
• темпи зміни кон'юнктури за певний період;
• їх кваліфікацію за сегментами ринку;
• визначення основних факторів попиту в минулому та їх вплив у майбутньому;
• результати розрахунків, зроблених на основі обраних методів прогнозування.
Фактори та параметри, які використовують під час аналізу, залежать від виду виробу та його кінцевого використання. Виробничу потужність для виробництва нового товару, навіть якщо він не призначений спочатку для експорту, треба розглядати з урахуванням можливості його продажу за кордон.
Далі слід деталізувати експорт за географічними районами, ураховувати витрати на виробництво продукції, оптимальні розміри виробництва тощо.
На розвиток експорту товарів позитивно впливають такі фактори:
• зростання обсягу виробництва;
• вдале місцезнаходження підприємств-виробників;
• зниження величини транспортних та інших витрат.
Однак можуть мати місце і стримувальні обмеження:
• високі мита;
• суворі національні стандарти;
• наявність конкурентів тощо.
Особливу увагу треба звернути на можливу поведінку конкурентів. Звичайно прогнозують дію основних конкурентів або їх однотипних груп у галузі виробництва товарів, їх ціноутворення, просунення до покупця та збуту. На першому етапі аналізу встановлюють цілі конкурентів, їх поведінку, оцінку власного становища самими конкурентами, їх сильні та слабкі сторони. На другому етапі аналізу досліджують маркетингові дії конкурентів, визначають, які сегменти ринку вони освоюють та наскільки і в яких сегментах ринку конкуренти найбільш сильні та навпаки, де їх можна потіснити.
Важливого значення набуває дослідження ринку збуту та політика збуту. Остання охоплює такі аспекти:
• ціноутворення;
• заходи щодо сприяння збуту;
• рекламні засоби;
• системи розподілу (продаж, канали розподілу, комерційні, комісійні знижки, а також витрати розподілу).
1.2 Система маркетингової інформації. Аналіз ринкової ситуації
Інформація - це дані, які відібрані та розсортовані в залежності від певних цілей. З метою збору та аналізу інформації комерційні банки формують маркетингову інформаційну систему ( МІС).
Завданнями маркетингової інформаційної системи є збирання, перевірка, обробка, аналіз, зберігання, розподіл і передача даних, які необхідні для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Користувачами продукту маркетингової інформаційної системи виступають:
- менеджери банку;
- інші підрозділи банку;
- зовнішні споживачі, яким постачається інформація у рекламних цілях та з метою забезпечення відкритості і підзвітності банку.
Система маркетингової інформації повинна забезпечувати:
-поточну маркетингову інформацію для прийняття довгострокових управлінських рішень;
- поточну маркетингову інформацію для прийняття тактичних рішень;
- поточну маркетингову інформацію для вирішення разових завдань.
Алгоритм побудови МІС може передбачати такі етапи:
- Аналіз загальної ситуації.
- Класифікація інформації (характеристика інформації і відповідність національних і зарубіжних показників).
- Сегментування користувачів інформації.
- Розробка анкет і методики опитування.
- Аналіз наявної інформації(в банку, пресі, Інтернеті, тиражовані бази даних, узагальнення, порівняння тощо).
- Аналіз необхідної додаткової інформації і оцінка складності її збору.
- Проектування системи збору інформації (схема збору, аналіз ризиків, вибір партнерів, схема розповсюдження інформації, структура бази даних).
- Розробка програми збору і аналізу інформації.
Інформація за походженням буває двох видів:
-первинна, яку отримують безпосередньо з ринку на основі використання певних методів збору інформації;
- вторинна, яка подається в опрацьованому виді.
Система маркетингової інформації є істотним елементом аналізу ринкових можливостей і найважливішою допоміжною системою маркетингу в банку. МіС складається з систем внутрішньої звітності, збору зовнішньої інформації, маркетингових досліджень і аналізу інформації.
Система внутрішньої звітності призначена для збору, обробки і оперативного надання необхідної інформації про внутрішню діяльність банку на основі в нутрі банківських джерел.
Система збору зовнішньої інформації направлена на пошук, узагальнення і надання оперативних даних про стан маркетингового середовища банку. Система збору зовнішньої інформації передбачає необхідність створення окремих підсистем інформації про конкурентів, існуючих і потенційних клієнтів, контактні аудиторії і інших суб’єктів ринкового середовища.
Система маркетингових досліджень створюється для збору, узагальнення, аналізу і представлення необхідних даних в умовах конкретної маркетингової ситуації, що склалася. Вона передбачає наявність певних етапів: виявлення проблем і формулювання цілей дослідження; відбір джерел інформації; збір інформації; аналіз зібраної інформації; представлення результатів дослідження.
Система аналізу інформації передбачає обробку наявної інформації, що дозволяє зробити висновки з проблеми, що вивчається, і намітити основні напрями дій по її вирішенню. У системі аналізу маркетингової інформації виділяють статистичний банк, що містить пакет основних статистичних методик і технічних прийомів обробки інформації, і банк моделей, призначений для сприяння ухваленню оптимальних рішень.
Система внутрішньої звітності дає можливість акумуляції і пошуку необхідної інформації в процесі діяльності банку. Дана інформація характеризує банк з погляду його внутрішнього стану справ. Вона виникає в результаті діяльності банку і постійно змінюється у зв'язку з нею. Система внутрішньої звітності повинна бути направлена на повне віддзеркалення поточної ділової інформації, а також видачу оперативних відомостей. Безумовно, виконання такого відповідального завдання вимагає наявності автоматизованих систем збору і представлення даних, а також впровадження новітніх інформаційних технологій і інформаційних мереж.
Серед джерел внутрішньої інформації необхідно виділити:
- внутрішні банківські документи (посадові інструкції, положення банку, службові записки, протоколи зборів, нарад, накази, розпорядження і т.д.);
- статистичну звітність;
- бухгалтерську звітність;
- звіти по кредитуванню;
- звіти галузевих/регіональних керівників;
- результати внутрішніх досліджень;
- акти ревізій і перевірок;
- різного роду довідки, наприклад, про тимчасове
використання вилучених із обороту цінностей і т.п.
Система збору зовнішньої інформації призначена для постачання керівництва банку необхідною інформацією про стан середовища, в якому він діє. Система збору зовнішньої інформації припускає накопичення різноманітних даних про ситуацію на всіх ринках, особливо на тих, на яких діє банк, про всі сили, що діють на ринку (існуючих і потенційних конкурентах, клієнтах, контактних аудиторіях і ін.), а також про стан чинників макросередовища.
Основну зовнішню інформацію, необхідну для аналізу ринкових можливостей банку, можна почерпнути з наступних основних джерел:
- газети (“АИФ”, “Комсомольська правда”, “Київські Відомості”, “Бізнес” і ін.);
- журнали (“Галицькі контракти” “ Комп&ньон”, “Капітал”, “Банківський вісник”, “Бухгалтерія і Банки” і т.д.);
- телебачення;
- радіо;
- опубліковані річні звіти банків;
- виробнича статистика;
- урядова статистика споживання;
- галузеві журнали;
- газети компаній;
- література компаній про вироблювану продукцію;
- інші спеціалізовані видання;
- особисті контакти з клієнтурою;
- обмін інформацією з дирекціями і службовцями інших банків;
- придбання необхідних відомостей у спеціалізованих організацій;
- Internet (www.uabanker.net, http://finance.com.ua, та ін.);
- результати польових маркетингових досліджень.
Важливе місце в системі збору зовнішньої маркетингової інформації займає система інформації про конкурентів. Ця інформація допомагає виробити стратегію банку по відношенню до своїх конкурентів. Тому на всіх рівнях банку актуальним є завдання створення і постійного вдосконалення відповідної системи інформації, що охоплює як існуючих, так і потенційних конкурентів.
Проте на різних рівнях банку широко варіюється ступінь необхідної конкретизації даних про конкурентів. Так, на корпоративному рівні предметом детального аналізу є банки і фінансові інститути, що справляють найбільш істотний вплив на виконання стратегічних завдань і цілей банку. Наприклад, в даному випадку в список конкурентів, яких слід ретельно вивчити, швидше за все, будуть включені місцеві банки, що залучають ресурси з тих же ринків, що і наш банк. Проте, не слід випускати з уваги і решти конкурентів, щоб уникнути різного роду несподіванок.
На рівні локального ринку як конкуренти зазвичай розглядаються місцеві або іноземні банки, що діють на тому ж географічному ринку. В цьому випадку, як правило, збирається докладна інформація про операційні програми окремих банків, їх організацію, структуру рахунків, охоплення регіону мережею відділень і ін. При цьому особлива увага приділяється їх відповідним стратегіям в ринкових сегментах, які можуть використовуватися для глибокого впровадження на ринок.
Система інформації про конкурентів повинна бути пов'язана з процесом планування рахунків, оскільки клієнти банку є важливим джерелом інформації про діяльність і наміри конкурентів. Крім того, слід створити інтегровану систему інформації про конкурентів на базі відповідних систем на рівні підрозділів і банку в цілому. За збір інформації про конкурентів повинні нести відповідальність всі службовці банку, а не тільки відділ маркетингу. При цьому слід систематично зіставляти різні джерела інформації і результати. В даний час в багатьох банках ці системи комп’ютеризовані.
При постійному спостереженні за конкурентами і систематичному зборі інформації про них отримання необхідних відомостей про конкурента не вимагає великих витрат часу, сил і засобів. Основну інформацію можна узяти з наступних джерел:
- Річні звіти;
- Історія банків і компаній;
- Доповіді і виступи керівництва конкуруючих організацій;
- Література про продукти / послугах конкурентів;
- Газети і журнали банків;
- Реклама;
- Банківські довідники;
- Фінансова преса;
- Національна і міжнародна преса;
- Службовці і керівники відділень;
- Клієнти;
- Постачальники;
- Професійні консультанти;
- Доповіді біржових брокерів;
- Контакти з банківськими асоціаціями і суспільствами;
- Аналіз послуг, що надаються конкурентами;
- Нові службовці, що працювали раніше у конкурентів;
- Службовці організацій-конкурентів, що знаходяться на пенсії;
- Комерційна розвідка.
Методологія збору інформації включає такі етапи:
- Формулювання завдання.
- Вироблення концепції і методики збирання даних.
- Збирання даних.
- Опрацювання і аналіз отриманих даних.
- Представлення отриманих результатів.
Збір даних здійснюється за допомогою анкет. Інформацію для їх заповнення збирають шляхом вимірювання.
Вимірювання– це визначення кількісної міри або щільності певної характеристики, яка є об’єктом дослідження за допомогою різних шкал вимірювання. Існують чотири характеристики шкали: опис, порядок, відстань і наявність початкової точки.
Опис – це використання єдиного дескриптора для кожної градації шкали (так - ні, згоден-не згоден, інформація про вік, стать).
Порядок– характеризує відносний розмір дескриптора (більше ніж, менше ніж, дорівнює).
Відстань – використовується, якщо відома абсолютна різниця між дескрипторами, яка може бути виражена в кількісних одиницях. Якщо існує відстань, існує і порядок.
Шкала має початкову точку, якщо в неї є один єдиний початок, або нульова точка.
Кожна наступна характеристика шкали будується на попередній. Тому опис є найбільш базовою характеристикою будь-якої шкали. Якщо шкала має відстань, то вона містить порядок і опис.
Виділяють чотири рівні виміру, які характеризують тип шкали вимірювань:
- шкала найменувань;
- шкала порядку;
- інтервальна шкала;
- шкала відносин.
Шкала найменувань визначає відносини рівності між об’єктами. Містить тільки характеристику опису і встановлює відповідність до об’єктів, що описуються і тільки назву без ніяких кількісних характеристик (вкажіть стать, виберіть тип банків, яким ви довіряєте найбільше).
Шкала порядку – дозволяє ранжувати респондентів, або їх відповіді. Ця шкала вказує на відносну різницю між об’єктами (наявний перелік банків розмістити за ступенем довіри до них).
Шкала інтервалів має рівномірний характер і визначає ступінь згоди респондента з тим чи іншим твердженням.
Шкала відносин має нульову (або початкову) точку (вказати вік, вказати кількість і види банківських послуг, якими користувався респондент за останній місяць ).
1.3 Відбір цільових ринків. Розробка комплексу маркетингу
Відбір цільових ринків. Після проведення сегментування фірмі необхідно визначити з якими сегментами вона буде працювати. Фірма може вирішити вийти на один або декілька сегментів конкретного ринку. При цьому вона може використати такі підходи:
1. Концентрація на одному сегменті, тобто фірма прийме рішення обслуговувати тільки один сегмент ринку.
2. Орієнтація на купівельну потребу, тобто фірма зосередиться на задоволенні якоїсь однієї купівельної потреби.
3. Орієнтація на групу споживачів, тобто фірма прийме рішення виробляти всі типи товару для однієї групи споживачів.
4. Обслуговування кількох, не пов'язаних між собою сегментів (якщо в кожному з обраних сегментів фірма бачить якісь переваги).
5. Охоплення всього ринку, тобто фірма прийме рішення виробляти весь асортимент товару для всіх груп споживачів.
Виходячи на новий ринок більшість фірм починають з обслуговування одного сегмента і якщо початок успішний, починають поступово охоплювати інші сегменти.
Після вибору сегмента фірмі необхідно на ньому закріпитися. Для цього необхідно виявити всі товари, що пропонуються на даному сегменті та вияснити, які вимоги ставлять до товару споживачі, які складають даний сегмент.
Працівник ринку повинен чітко уявляти чим відрізняються один від одного різні марки товару, як їх рекламують, яка їх ціна. Адже кожен товар має свою сукупність властивостей, які потрібні споживачеві. І якщо фірма запропонує товар, аналогічний до того, який вже є на ринку, вона може не знайти свого покупця.
Розробка комплексу маркетингу. Прийнявши рішення відносно позиціонування свого товару фірма приступає до планування деталей комплексу маркетингу.
Комплекс маркетингу - це набір змінних факторів маркетингу, що піддаються контролю, сукупність яких фірма використовує для впливу на цільовий ринок. В комплекс маркетингу входить все, за допомогою чого фірма може вплинути на попит на товар, який вона виробляє. Всі ці фактори впливу можна об'єднати в чотири основні групи: товар, ціна, методи розповсюдження та методи стимулювання.
Товар. В дану групу входять різноманітні маркетингові заходи, що стосуються самого товару, його складників, якості, зовнішнього виду. Наприклад, якість товару, його склад, упаковка, розфасовка, тощо.
Ціна. В дану групу входять різноманітні маркетингові заходи, що пов'язані з ціною даного товару, а саме методика розрахунку ціни, підходи, які при цьому використовуються, знижки до ціни, гнучкі ціни, тощо.
Методи розповсюдження. В дану групу входить різноманітна маркетингова діяльність, завдяки якій товар стає доступним для споживачів, а саме підбір оптових та роздрібних торгівців, ефективне транспортування та складування продукції, підтримання товарних запасів, тощо.
Методи стимулювання. В дану групу різноманітна маркетингова діяльність фірми по поширенню даних про товар і переконанню цільових покупців купувати його. Наприклад, проведення рекламних кампаній, формування торгового апарату, пропаганда товару, заходів по стимулюванню збуту.
ІІ розділ Інституційний аналіз проекту
2.1 Мета і завдання інституційного аналізу
Мета інституційного аналізу – визначення ступеня впливу зовнішніх (політичних, економічних, соціальних, культурних, правових тощо) і внутрішніх (рівень кваліфікації персоналу, залученого до проведення проекту, менеджмент організації, що здійснює проект та ін.) факторів на можливість успішної реалізації проекту.
Задачі інституційного аналізу:
1. Аналіз політичної орієнтації та макроекономічної політики уряду.
2. Визначення цілей проекту та напрямів розвитку, визначених урядом як пріоритетних.
3. Оцінка рівня менеджменту проекту та визначення параметрів його успішної реалізації.
4. Характеристика кадрового потенціалу організації та оцінка його здатності успішно виконати поставлені завдання.
5. Аналіз узгодженості цілей проекту з інтересами його учасників.
6. Діагностика організаційної структури і міри її відповідності досягненню результатів проекту.
Завданнями інституційного аналізу є:
• виявлення й опис інституційних умов – організацій, законів, нормативних актів та політичних факторів, у рамках яких буде здійснюватися й експлуатуватися розглянутий проект. При цьому варто включити в аналіз усі організації (їх може бути декілька залежно від складності проекту), що беруть участь у проекті. Що стосується законів, політики, нормативних актів як об'єктів інституціонального аналізу, то розгляду підлягають лише найважливіші з них, здатні вплинути на проект;
• оцінка слабких і сильних сторін організацій, що беруть участь у проекті, стосовно їх матеріальних та людських ресурсів, технічної кваліфікації, організаційної структури, управлінських і адміністративних можливостей, фінансового становища;
• оцінка можливого впливу законів, політики, інструкцій на здійснення й експлуатацію проектів, що мають відношення до захисту навколишнього середовища, заробітної плати, цін, субсидій, зовнішньої торгівлі, валютного курсу тощо;
• висування пропозицій з технічної допомоги, що може знадобитися для здійснення рекомендованих організаційних змін і розробки графіка необхідних робіт.
Оцінка зовнішніх факторів
Політико-правові фактори – це обмеження в процесі прийняття рішень, які є результатом правових та управлінських рамок, в яких фірма повинна або збирається здійснити проект. Ці рамки накладають на фірму обов'язки захисту споживачів і навколишнього середовища, виконання антимонопольного законодавства, сплати податків, установлення мінімального рівня заробітної плати і т. д. Державні нормативні акти, включаючи закони і під законні адміністративні акти, мають обмежувальний характер і відповідно істотно звужують рамки проекту. З іншого боку, нормативні акти можуть сприяти реалізації проектів у результаті пільг щодо оподаткування, державних субсидій, дотацій, пільгових кредитів. Знання правового середовища й уміння до нього пристосуватися дає змогу уникнути зайвих витрат. Правове середовище в Україні досить мінливе і потребує спеціального вивчення перед розробкою проекту.
Економічні фактори – економічне середовище проекту, яке характеризується структурою внутрішнього валового продукту, рівнем інфляції, бюджетним дефіцитом, вартістю кредитів тощо.
Ступінь впливу зовнішніх факторів оцінюють на основі застосування евристичних підходів, заснованих на експертних оцінках. При цьому порівнюються окремі фактори за ступенем мінливості та складності.
Оцінка внутрішнього середовища проекту
Оцінка внутрішнього середовища проекту базується на принципах правильної організації, за допомогою яких можна зробити висновок про здатність організації реалізувати проект. У рамках виконання проекту спільна робота окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об'єднання зусиль, буде найбільш ефективною лише за чіткого розуміння кожним з них своєї ролі в колективних зусиллях. Створення й підтримання системи ролей є адміністративною функцією організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – процес згрупування різних видів діяльності, необхідних для досягнення поставлених цілей, підпорядкування кожної групи керуючому (менеджеру), наділеному необхідними для керівництва групою повноваженнями, та забезпечення вертикальної і горизонтальної координації у структурі підприємства. Організаційна структура повинна забезпечити:
• розподіл обов'язків, щоб кожен знав, хто чим займається і за одержання яких результатів відповідає;
• усунення перешкод для нормальної діяльності, які виникають через нечітке визначення кола обов'язків;
• створення комунікаційної мережі для забезпечення процесу прийняття рішень, які відповідають цілям підприємства.
Слід особливо зазначити, що цілі проекту мають узгоджуватися з цілями підприємства, які базуються на таких принципах:
• єдності цілей;
• ефективності;
• оцінки рівня управління;
• діапазону управління;
• структурного поділу організації: скалярний, делегування, абсолютної відповідальності, паритету повноважень і відповідальності, єдиноначальності, рівня повноважень, розподілу видів діяльності за підрозділами, розподілу праці, функціонального визначення та ін.;
• кадрової політики: мети добору кадрів, добору кадрів, визначення рамок роботи, оцінки менеджерів, відкритого змагання, навчання менеджерів тощо.
2.2 Визначення відповідності цілей проекту стратегії розвитку підприємства
1. Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;
2. Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;
3. Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;
4. Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.
5. Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання або подрібнення об'єктів);
Визначення джерел та засобів формування фінансових ресурсів для проведення заходів втілення потенціалу розвитку, згідно обраної фінансової стратегії, на екстенсивній або інтенсивній основі.
Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія — тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.
В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія — це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:
- аналіз відносин в системі "споживач — товар";
- визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;
- створення маркетингового "стратегічного набору інструментів";
- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;
- організація й контроль виконання.
Маркетингова стратегія орієнтується, з одного боку, на вимоги ринку, з іншого — на рівень відповідності товару цим вимогам. Будь-яке підприємство повинно у тій чи іншій мірі використовувати елементи маркетингової стратегії, оскільки розвиток підприємства, а з ним і розвиток продукції, повинен відповідати потребам ринку.
Стратегія НДДКР — це стратегія створення нової продукції певної конструкції за оптимальною технологією (за співвідношенням вартість — якість) з урахуванням вимог до її споживчих характеристик, яка обумовлює напрямок, темпи, масштаби розвитку та тип виробництва, які формуються.
Стратегія НДДКР окремого підприємства базується на загальних досягненнях науково-технічного прогресу в усіх галузях науки та виробництва. Вона повинна враховувати дані науково-технічного прогнозування і формуватися на основі існуючих та перспективних наукових та технологічних досягнень вітчизняного та світового рівня.
Виробнича стратегія ґрунтується на врахуванні обмежень, які накладає існуюча технічна база на можливості диверсифікації продукції, з урахуванням перспектив фінансово забезпеченого розвитку підприємства.
Визначення напрямків виробничих стратегій зв'язано зі швидкістю й масштабами змін, які необхідно зробити на підприємстві, виходячи з рівня його існуючого розвитку за основним профілем виробництва та рівнем його спеціалізації. До основних параметрів, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії звичайно відносять:
- обсяги продукції, які необхідно забезпечити за попитом ринку;
- тип та масштаби виробництва, які випливають з визначених обсягів;
- залежність обсягів виробництва від ємності ринків;
- залежність ємності ринків від якості та вартості продукції та послуг;
- розбіжності між ринковими вимогами до основних характеристик виробів та можливостями виробничих процесів для забезпечення попиту.
Виробнича стратегія розвитку формується з урахуванням наступних показників:
- розміри капітальних вкладень, необхідні для здійснення перетворень у виробничому процесі;
- час, необхідний для забезпечення переходу до випуску нової продукції;
- відносний рівень споживчої вартості існуючої й нової продукції;
- рівень забезпеченості потрібними ресурсами, у тому числі кадровими;
- рівень відносної ефективності варіантів запланованих заходів.
Фінансова стратегія підприємства — стратегія, яка будується на виборі джерел та оптимізації їх питомої ваги залежно від строків, цілей і масштабів заходів планованого розвитку та функціонування. Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній і управлінській сферах, визначених та координованих у часі для досягнення певної мети, є основою проекту реалізації потенціалу розвитку підприємства, за умовою відповідного фінансування. Конкретний проект розвитку підприємства, ув'язаний за джерелами фінансування, уявляє собою інвестиційний проект.
Основні напрямки інвестиційної діяльності підприємства залежать як від потреб розвитку, так і від умов фінансування. До них відносять:
1. Інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних сум із залученням додаткових коштів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);
2. Вкладення в капітальне будівництво;
3. Інвестиції на приріст та поповнення оборотних коштів;
4. Фінансування інноваційних розробок і НДДКР.
Ці напрямки можуть реалізуватись одночасно та пересікатись (конкурувати) у сфері фінансування. Вибір фінансово-інвестиційних стратегій повинен базуватися на: визначенні основних напрямків підприємницької активності в галузі, які підтримуються державою; оцінці потенційної ємності ринку; формуванні портфелю інвестиційних проектів; аналізі головних джерел одержання фінансових ресурсів — їхньої доступності, рівні ризику й ефективності використання.
Класифікація джерел фінансових коштів підприємства вміщує:
- власні ресурси розвитку підприємства (нерозподілений прибуток, амортизація, резерви, що можуть бути тимчасово використані).
- ресурси, залучені за рахунок додаткової емісії цінних паперів;
- ресурси, залучені як консолідовані кошти інших підприємств (у рамках договорів інтеграції);
- комерційні й вексельні кредити;
- банківські кредити й позики різних видів;
- державні (пільгові) кредити (у рамках централізованої інвестиційної програми);
- прямі державні інвестиції (у рамках централізованої інвестиційної програми);
- державні пільги з оподаткування згідно централізованої інноваційної програми;
- державні митні пільги з імпорту техніки та матеріалів згідно централізованої інноваційної програми.
Проблема вибору джерела залучення коштів в умовах нестачі власних фінансових ресурсів є типовою для кризового стану економіки, коли підприємство вимушено звертатися до зовнішніх ресурсів і не отримує їх внаслідок цього самого кризового стану, оскільки зростає ризик неповернення вкладень і неефективного їх використання. Однак, проблема залучення зовнішніх коштів характерна й для стабільної економіки. Раціональна комбінація джерел фінансування й стратегічних рішень, що стосуються різних проектів розвитку підприємства, формують його фінансово-інвестиційну стратегію.
Фінансово-інвестиційні стратегії можуть базуватись на ресурсній або цільовій основі. В деяких випадках, доцільніше виходити з мети і формувати витрати відповідно поетапних завдань її досягнення, після чого скоротити та відкоригувати програму відповідно ресурсам, які можуть бути для цього задіяні (у тому числі залучені кошти). Звичайно, формування стратегії реалізується шляхом ітерацій (наближення до оптимуму шляхом послідовного зменшення відхилень), причому в ході цього процесу відбувається корегування вихідних варіантів згідно ресурсам та цілям. Залежно від структури джерел фінансування діяльності й розвитку підприємства, а також від ефективності, цілей та масштабів інвестиційних проектів можна виділити наступні варіанти вибору стратегії:
1. Використання переважно власних коштів підприємства для інвестування обмеженого кола невеликих інвестиційних проектів. При середньому рівні ефективності дана стратегія характеризується високою надійністю.
2. Використання переважно централізованих джерел (державних інвестицій і кредитів). Реалізація цієї стратегії в значній мірі залежить від політичних ризиків і структурно-промислової політики держави.
3. Використання кількох джерел із можливого вибору. Вимагає значної попередньої підготовки, раціонально для великомасштабних проектів.
4. Фінансування з різних джерел на основі партнерських відносин в діяльності. Реалізується інтеграцією зусиль декількох підприємств (фірм, банків) у реалізації одного або декількох великих проектів. Потрібна для радикальної зміни положення на ринку, а також при впровадженні інновацій.
5. Використання всіх інвестиційних джерел для реалізації одного стратегічного проекту розвитку підприємства. Орієнтована на досягнення лідерства в галузі. Потребує великого стартового капіталу, що є умовою залучення інвестиційних ресурсів.
6. Використання одного виду фінансових ресурсів з усіх можливих (наприклад, власних коштів) для реалізації одного стратегічного проекту. Вимагає високих темпів впровадження за підвищеним ризиком.
7. Використання будь-яких джерел за умовою найвищого захисту інвестицій. Захист забезпечується страхуванням, перестрахуванням, авалюванням фінансових зобов'язань, операціями хеджирування ризиків.
Існують принципово інші класифікації стратегій, не обов'язково засновані на узгодженні джерел фінансування та цілей реалізації проекту. Наприклад, класифікації, побудовані па диференціації засобів досягнення цілі:
Стратегія інтеграції;
Стратегія диверсифікації підприємства;
Стратегії росту підприємства.
2.3 Вибір організаційної структури управління проектом.
Вибирати організаційну структуру управління слід відповідно до заданих умов конкретного проекту.
Можна застосовувати усі три вищезазначені структури залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Чим більше комерційне значення, масштаби та інноваційності проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.
Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.
Організаційна структура повинна бути якомога простішою і якомога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути:
– невизначеність умов реалізації проекту;
– технологія проекту;
– складність проекту;
– тривалість проектного циклу;
– розмір проекту;
– важливість проекту;
– взаємозалежність окремих частин проекту;
– зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.
Наприклад, організація, яка розробляє переважно невеликі проекти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом зазвичай вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фірма фармацевтичної промисловості, що працює на складних технологіях, швидше за все обере матричну структуру.
Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Більша частина сучасних організацій містить в собі всі вищезазначені структури на різних рівнях ієрархії.
Наприклад, навіть повністю функціональна організація може створити спеціальну проектну команду для управління критично важливим проектом. Ця команда може мати багато характеристик проектної організації: персонал із різних підрозділів, що буде постійно працювати в проекті; власний набір робочих процедур; розроблена спеціально під проект нестандартна для цієї організації формалізована структури звітності.
Більшість експертів в області управління проектами схиляються до думки, що:
Кращою системою управління є та, у якій потреби проекту поєднуються з потребами основної організації, а найпростішим і найефективнішим способом організації проекту є створення незалежної проектної команди на постійній основі.
Так, зокрема, Кліффорд Ф. Грей і Ерик У. Ларсен вважають, що не існує достатньо практичних і теоретичних аргументів на користь застосування функціональної організації для управління проектами, тому що навіть для реалізації най пересічніших або повсякденних проектів необхідний лідер. Єдиним винятком є проекти, де основна робота виконується конкретними функціональними відділами й крос-функціональне координування є мінімальним, коли необхідне управління проектом можна забезпечити по звичайних каналах. Але навіть у цьому випадку може бути присутнім елемент участі й розподілу, що властивий матричній організації, тому що керівник визначає час і ступінь участі кожного працівника в проекті й у роботі основної організації.
При виборі між незалежними проектними командами й матричною структурою потрібно врахувати ряд факторів.
Для організацій, які з погляду фінансів не можуть «прив’язати» необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура.
Звичайно, нею складніше управляти, тому що створюється подвійна структура управління, що може вносити невизначеність у роботу основної організації. І хоча незалежні проектні команди обходяться дорожче, вони діють незалежно, отже, не підривають роботу основної організації. Говорячи про структури управління проектами, Кліффорд Ф. Грей і Ерик У. Ларсен відзначають, що це не завжди питання «або-або». На їхню думку, фірми, що займаються саме управлінням проектами, використовують проектні команди для спеціальних проектів, а матрична структура використовується для більшості інших проектів.
Наприклад. У суспільстві, що працює в режимі реального часу, здатність працювати на випередження винятково важлива. Сьогодні ми живемо у світі, у якому все рухається швидше, ніж будь-коли. Гордон Форвард, голова компанії Chaparral Steel, що займалася виробництвом сталевих брусів й балок з металобрухту, дійшов висновку, що «стояти сумирно — однаково, що впасти намертво», і вважав, що «якщо в нас є чітке розуміння, що становить нашу компетентність, треба діяти зі швидкістю світла». Для забезпечення швидких ефективних змін в компанії реалізовувалися проекти, які класифікувалися за трьома категоріями: 1) «просунуті» розробки; 2) основні; 3) малі. До «просунутих» розробок відносились проекти з високим ступенем ризику, що створювали якісно новий продукт або процес. Основними називались проекти із середнім ступенем ризику, що були скеровані на модернізацією систем, з результатами у вигляді нових продуктів й процесів. Малі проекти — це короткострокові проекти з низьким ступенем ризику, пов’язані із внесенням дрібних змін в існуючі продукти й процеси. Chaparral Steel постійно займалася 40–50 проектами одночасно, з яких 1–2 були «просунутими» розробками, 3–5 — основними, а іншу частину становили малі проекти. Майже всі малі проекти виконувалися в рамках функціональної матриці, де керуючий проектом координував роботу функціональних підгруп. Проектна матриця використовувалася для розробки основних проектів, а проектні команди створювалися для виконання «просунутих» розробок.
І хоча Chaparral Steel, потужності якої складали 2,9 млн тонн в рік, була нещодавно куплена бразильською компанією Gerdau за 4,22 млрд доларів, покупець залишився задоволеним, оскільки завдяки проектам, що були виконані в поглинутій компанії, Gerdau може пропонувати на ринку продукцію з високою доданою вартістю.
Усе більше компаній саме так підбирають потрібну структуру для управління проектом. Але не слід забувати, що вибір фірмою для роботи над проектом певної організаційної структури — це тільки частина справи. Слід вміло сполучати потреби як організації засновника, так і проекту за допомогою визначення взаємодії між проектом і організацією-засновником щодо повноважень, розподілу ресурсів і інтеграції результатів проекту в основну роботу.
ІІІ розділ Фінансовий аналіз проекту
3.1 Мета та завдання фінансового аналізу проекту
Метою фінансового аналізуінвестиційного проекту є визначення ефективності проекту з погляду підприємства ( організації ), що реалізує проект та інвесторів, а також оцінка поточного та прогнозного фінансового стану підприємства.
Фінансовий аналіз передбачено вирішення наступних завдань:
1. оцінка та оптимізація витрат та вигод проекту у вартісній формі;
2. розробка прогнозних документів;
3. оцінка інвестиційних потреб та джерел їх фінансування і забезпечення координації використання фінансових ресурсів у часі;
4. оцінка ефективності проекту;
5. оцінка ризику проекту;
6. оцінка фінансового стану і фінансових результатів підприємства “без проекту” і “з проектом”.
Загальна характеристика проекту
Реалізація проекту передбачає придбання двох автомобілів загальною вартістю 27 тис.грн.; засновницькі витрати становлять 1400 грн. Передбачається, що 20% інвестиційних витрат буде фінансуватися за рахунок банківського кредиту, який можна отримати на 3 роки під 20% річних. Метод погашення кредиту: рівними річними платежами основної суми боргу.
Амортизація основних засобів нараховується прямолінійним методом.
Передбачається залучення до роботи на підприємстві трьох осіб: двох водіїв, одного менеджера.
Ставка податку на прибуток 30%.
Для оцінки ефективності реалізації даного проекту прийнято розрахунковий період 8 років. Розрахунки здійснені на річні періоди, з використанням базових рівнів цін на ресурси та послуги проекту. Розрахунок критеріїв ефективності проекту здійснюється з точки зору замовника (власника підприємства).
Таблиця 3.1.
Вихідні дані до контрольної роботи
| Показники | Одиниці виміру | Варіант 3 |
| Обсяг перевезень в 1-му році | тис.км | |
| Тариф за 1 км | грн. | 2,03 |
| Вартість транспортних засобів | грн. | |
| Вартість оборотних засобів | грн. | |
| Тривалість життєвого циклу проекту | роки | |
| Відсотки за кредит | % | |
| Термін кредиту | роки | |
| Збільшення обсягу перевезень | % | |
| Витрати на оплату праці | грн. | |
| Витрати на матеріали та паливо | грн. | |
| Адміністративіні витрати | грн. |
3.2. Складення прогнозу доходів.
Визначення суми доходів від реалізації продукції (послуг) здійснюється виходячи із кількості продукції та ціни.
Для вартісної оцінки результатів і витрат можуть бути використані базисні, прогнозні та розрахункові ціни. Базисні - ціни, що склалися на момент оцінки ефективності проекту і вважаються незмінними протягом всього розрахункового періоду. Прогнозні ціни на продукцію чи ресурси проекту враховують прогнозні темпи інфляції. Розрахункові ціни використовуються при визначенні критеріїв ефективності проектів, якщо поточні значення результатів та витрат виражені в прогнозних цінах і визначаються як відношення поточних цін до загального індексу інфляції.
Розрахунки за проектом створення нового транспортного підприємства виконуються в базисних цінах. Обраний метод ціноутворення - на основі рівня поточних цін. Прогноз доходів представлений в табл. 3.2. В розрахунках не враховуються непрямі податки.
3.3. Розрахунок амортизаційних відрахувань
На підприємстві обраний прямолінійний метод нарахування амортизації який передбачає визначення норми амортизації за формулою:
(3.1)
де Т - термін корисного використання об'єкта основних засобів.
Таблиця 3.2
Прогноз доходів від реалізації транспортних послуг
| Показники | Роки | |||||||
| Обсяг реалізації | 25,2 | 26,46 | 27,78 | 29,17 | 30,63 | 32,16 | 33,77 | |
| Тариф грн. | 2,03 | 2,03 | 2,03 | 2,03 | 2,03 | 2,03 | 2,03 | 2,03 |
| ЧД від реалізації послуг. грн. | 48,72 | 51,16 | 53,71 | 56,40 | 59,22 | 62,18 | 65,29 | 68,55 |
Отже, n =1/8*100% = 12,5%. Розмір річних амортизаційних відрахувань визначається за формулою:
(3.2)
де Сп - первісна вартість основних засобів, грн.; Сл - ліквідаційна вартість основних засобів, грн.
Таким чином, АВ = 
= 3500 грн. Результати розрахунків представлені в табл. 3.3.
Таблиця 3.3.
Амортизаційні відрахування за весь період експлуатації основних засобів, тис.грн.
| Показники | Роки | |||||||
| Вартість ОЗ засобів на початку періоду | 24,5 | 17,5 | 10,5 | 3,5 | ||||
| Сума амортизація відрахувань за рік | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 | 3,5 |
Складення прогнозу поточних витрат
Поточні витрати - це витрати на випуск продукції, що містять витрати на придбання матеріальних ресурсів, оплату праці, відрахувань на соціальні заходи, загальновиробничі та адміністративні витрати, витрати на збут продукції.
Прогноз поточних витрат за проектом створення транспортного підприємства складається з прогнозу матеріальних затрат, витрат на заробітну плату водіїв, нарахувань на заробітну плату, адміністративних витрат.
Відповідно до вихідних даних матеріальні затрати складають в базовому році 3000 грн і збільшуються згідно з обсягом перевезень; витрати на оплату праці – 8000 грн, нарахуванна на заробітну плату визначаються згідно діючого законодавства( 38%)
Розрахунки заносимо до таблиці 3.4.
Таблиця 3.4.