Примеров брэндов, которые я выбрал 8 страница

Именно ореол является тем, за что люди платят деньги, когда покупают продукт за его известность и хотят надевать его на ноги. А известность стоит денег. Фактически миллиарды долларов. Если бы Nike не стала вкладывать ни пенса на маркетинг, назначив за каждую пару кроссовок по 5 долларов, в этом случае отсутствовал бы и сам спрос на такой продукт. Маркетинг и высокая цена превращают продукт в предмет воздыхания.

Nike же столкнулся с парадоксальной ситуацией. Если компания совер­шит крупные затраты на маркетинг, то её в результате обвинят в жестокой эксплуатации и установлении слишком высоких цен, не соответствующих ре­альной себестоимости товара. Но существует при этом и другая сторона, ка­сающаяся самого маркетинга, поскольку его вина в этом случае заключается в том, что он, в первую очередь, создаёт негативно настроенного на высокие цены потребителя.

Исходя из такой постановки вопроса, получается, что брэнд несёт соци­альную ответственность. Даже если не учитывать этическую сторону вопро­са, в век информацонных технологий ни одна компания не может себе позво­лить игнорировать мнение своих потребителей, служащих и так называемых «внешних активистов», которые постоянно приковывают свои взоры к нега­тивным сторонам, появляющимся в процессе жизнедеятельности компании. Всему тому, что Скотт Бэдберри называет вопреки (или возможно из-за) сво­ей испорченной репутации среди «активистов» и читателей антиглобалистс­кого издания No Logo.

В цитируемой статье Fast Company Бэдберри говорит о том, какую ответ­ственность должны нести компании за свои рынки, чтобы не просто быть привлекательными. «В противоположность фактам, связанным с деятельнос­тью компании, о которых люди могут долго размышлять, вряд ли можно гово­рить о том, что Nike стремится быть привлекательным брэндом, — пишет он. - И не секрет, что подобная имиджевая сторона определяется лишь потребителем. Но не следует делать объектом поклонения привлекательность: она не то, перед чем поклоняются».

Вместо этого он советует компании подумать о своей «карме»: «Так как споры в обществе по поводу последствий, которые возникнут в результате глобализации, только усилятся, а также увеличатся препятствия, касающиеся старых корпоративных привычек, я ожидаю, что наше внимание остановится на брэндах, сохранивших доверие большинства своих потребителей, незави­симо от их размера, с тем чтобы сократить огромную пропасть, существую­щую между получаемой компаниями прибылью и благожелательностью лю­дей к таким брэндом.

Вот новое слово в маркетинговой стратегии создания брэнда. Мы просто начнём замечать проблемы и предоставляемые нам шансы для успешного раз­вития бизнеса, связанные с кармой брэнда. Несомненно и то, что именно это направление маркетинга станет следующей ступенью в его развитии, наряду с тем, что будет крепнуть и сама карма брэндов благодаря правильному пла­нированию бизнеса».

И в самом деле, Nike учёл уроки своего маркетолога. Брэнд стал более открыт для общественности, чем это, например, было в течение двух после­дних десятилетий XXстолетия. Тележурналисты стали приглашаться на тер­риторию промышленных предприятий компании. Фил Найк улучшил усло­вия труда рабочих. Компания, кажется, принялась всерьёз заботиться о своей корпоративной ответственности.

Но при этом Nike как брэнд ещё не обладает той кармой, о которой говорил Скотт Бэдберри, и не приступила к отработке пунктов для осуществления выше­сказанной стратегии. Отчасти это связано с тем, что внимание общественности внезапно переключилось на военные действия в Афганистане и Ираке с беспо­койств, вызываемых либерально думающими людьми по поводу эксплуатации, завышения цен на продукцию широкого потребления, такую как спортивная одежда, одобрения насилия на государственном уровне и лицемерия правительства.

Другая причина связана с тем, что Nike, как и многие другие мировые брэнды, начинает только пробуждаться к наступающей эре маркетинговых отношений, к эре, в которой она не сможет раздуть брэнд для получения прибыли с продукта вне пределов его реальной себестоимости. Издание На- оми Кляйн написало: «Nike — самый раздутый умелой рекламой шар из всех подобных ему брэндов — рекламных шаров, и чем больше он будет стано­виться, тем громче он лопнет».

А пока Nike, Coca-Cola с её завивающимися буквами и McDonald's с его золотыми арками продолжают оставаться одними из самых известных брэн­дов на планете в ожидании неминуемой бури.

«Такие брэнды, как Nike и Starbncks, раньше других стали ощущать удары грома и сверкание молнии, поскольку они находились в эпицентре внимания общественности из-за своих глобальных размеров и влияния, — считает Скотт Бэдберри. — Эти компании несовершенны в решении своих проблем но они помогут написать главу о том, как их преодолевать. Они первыми докажут то, что большой брэнд не должен быть плохим и коммерческая при­быль — всего лишь одна мера успеха, так как большие брэнды должны раз и навсегда научиться использовать свои сверхчеловеческие мощности».

Вряд ли Nike сможет использовать такие мощности: слишком долго про­должаются упрёки в его сторону от тех активистов, рабочих и клиентов, кото­рые не соглашались с неправильно проводимой политикой компании».

Секреты успеха

• Включение. Когда Скотт Бэдберри начал сотрудничать с Nike в 1987 году, его целью было помочь стать компанией, которая могла бы включать свои дочерние марки в свою корпоративную структуру, так как на тот момент компания занимала лишь рыночную нишу по производству спортэкипировки компании Just Do it для молодых людей.

• Дочерние компании. Nike создаёт примеры функционирования дочерних марок. Air Jordan и Air Max самостоятельно обретают прочные позиции на рынке, и впоследствии на спортивную одежду, произведённую ими, добав­ляется главная эмблема основного брэнда Nike.

• Агрессия. Агрессивный бизнес Nike и эффективные маркетинговые стра­тегии часто сравнивались с агрессией и стратегиями в большом спорте. Just Do it — это не просто призыв, а самый настоящий девиз компании. Инновации. Nike производит инновационную продукцию с 1970 года. По­этому компания проявляет себя инициатором новых направлений, а не последователем.

• Спонсирование. Компания широко использует различные способы спон­сирования. Nike спонсирует крупные спортивные события и самих знаме­нитых спортивных звёзд. И этих звёзд компания представляет в качестве «посланников» своего брэнда, принимающих самую активную роль в про­славлении компании. К примеру, в одной из реклам Рональде был в обра­зе Меркурия, обутого в «крылатые» кроссовки Nike.

• Платон. Пожалуй, греческий философ Платон никогда бы не догадался, что его концепции совпадут с концепциями Nike. Идея Платона — «вещь в себе». Идея Nike — аутентичные атлетические качества вещи. Как отме­тил без доли иронии Бэдберри: «Платон — первый, кто отчетливо сфор­мулировал положение, касающееся важности внутренней сути брэнда».

Краткая информация о компании

Сайт: www.nike.com Дата основания: 1964 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Nike (Ника) — имя крылатой греческой богини победы.

2. Nike Town — основное месторасположение компании, средняя пло­щадь которого составляет 30 000 квадратных футов торговых пави­льонов. В США имеется 13 магазинов компании, а также 4 магазина в международном центре Nike Town.

3. В октябре 2001 года Nike открыл первый из двух так называемых Nikegoddess stores, посвящённых исключительно активным женщи­нам.

 

 

31. Starbucks: брэнд, функционирующий локально

Исходя из разных позиций анализа функционирования компании, можно сказать, что её идеи не привнесли много нового в теорию маркетинга, поэто­му и сам брэнд с этой точки зрения представляет собой модернизированно-архаический тип брэндов, в котором воплощена вполне заурядная, физически осязаемая идея создания из довольно скромной кофейной лавки огромного рознично-торгового монстра с разветвлёнными щупальцами — сетей малень­ких кафетериев, представляющих собой, с научной точки зрения, хорошо про­думанную бизнес-стратегию.

Вице-президент Starbucks Скотт Бедберри однажды заметил: «Потребите­ли с трудом верят, что существует огромное различие между товарами». По­этому в задачи Starbucks входило установление «эмоциональных связей» с людьми, то, к чему призывал Бэдберри в статье «Опыт Starbucks», напечатан­ной в 1997 году в New York Times.

Эта точка зрения разделяется Говардом Шультцом — президентом сети Starbucks. «Наша цель состоит в том, чтобы прибавить ценность товару, ти­пично реализующемуся на торговых лотках, — прокомментировал он в ин­тервью журналу Fortune в 1998 году. — Starbucks — не новомодное течение. Мы — образ жизни».

Возможно, неудивительным является и тот факт, что Говард Шультц по­лучил в своё время хороший опыт, сделавший его маркетологом.

В самом деле, он начал работать в расположенной в Сиэтле компании в 1982 году. Первый кафетерий Starbucks был открыт 11 лет спустя Геральдом Болдвином, Боукером и Цером Зигелем. В то время Шультц занимался лишь маркетинговыми проблемами компании.

Однако первые амбициозные задумки Шультца были разрушены руковод­ством компании. Посетив в 1986 году Италию, он захотел, чтобы его работо­датели расширили компанию, открыв сеть кафетериев в Сиэтле. Он получает от них отказ и уходит из компании. Затем Шультц открывает свои собствен­ные кофейни, называя их IL Giornale. Они принесли ему достаточно денег, чтобы купить Starbucks за 4 миллиона долларов в 1987 году, что произошло, конечно же, не без помощи некоторых местных инвесторов.

С этого времени Starbucks разрастается из кафетерия в крупный брэнд. В начале 1988 года на сеть, состоящую из 11 кафетериев, работали 100 человек. Сегодня марка включает в себя 3000 кафетериев, в ней заняты 40 000 служащих. Starbucks удалось превратиться в так называемое «третье место» — ме­сто между работой и домом, куда люди ходили, чтобы встретиться друг с другом или провести время в гордом одиночестве.

В книге «Главные уроки» (Нефф и Ситрин, 1999) приведены высказыва­ния Шультца по поводу «чувств», навеваемых брэндом: «В узких микрогруп­пах людей нам удалось вызвать дускуссии о том, насколько близка Starbucks простому человеку. Впоследствии мы спросили самого Шультца: «Со сколь­кими людьми вы провели беседы, пока находились в салоне для посетите­лей?» «Да ни с одним я не беседовал». В конце концов мы убедились в том, что сама атмосфера притягивает клиента ещё раз посетить это место, чтобы поговорить в свободное время обо всём понемногу».

Starbucks станет той основой, на которой в эру маркетинга будут разви­ваться брэнды, использующие силу своей притягательной для клиента кармы.

Эта идея не была придумана лично Шультцем. Об этом постоянно говорит Бэдберри, который ещё раньше участвовал в рекламной кампании Nike, орга­низуя выпуск спортивной одежды Just Do it. В 1997 году в издании Fast Company печатается очередная статья, включающая интервью с Бэдберри под заголов­ком «Как работают крупные брэнды», в которой Том Питере просит Бэдберри провести параллели между Nike и Starbucks. «Nike воздействует на глубоко эмоциональное восприятие у людей продукции брэнда, связанной со спортом и фитнесом. Как пояснил Бэдберри, в случае со Starbucks, как мы уже убеди­лись, кофе само органично связано с обыденной жизнью людей, отсюда такое воздействие на восприятие является даже не воздействием на эмоции, а само собой разумеющейся жизненной необходимостью».

Starbucks — брэнд, не вносящий ничего нового в теорию маркетинга, но приспосабливающийся к естественной склонности людей — стремлению к коллективизму, к некой общинности, которая притягательна, как кофеин в чашке кофе. Использование этого человеческого инстинкта делает брэнд при­тягательным для клиентов и создаёт атмосферу внутри заведения, как поётся в песне музыкальной группы Ю-2, «даже лучше, чем в настоящей жизни».

Этот инстинкт не может сравниться с двухмерным миром обычной рекла­мы, на которую Starbucks потратила менее 10 миллионов долларов за всё десятилетие 1990-х. Но это реальный трёхмерный мир: знакомая зелёная эм­блема, приятный запах и вкус кофе, тёплая чашка, согревающая твои руки, привычный шум позади и лёгкая музыка. И всё это существует в обширной сети Starbucks, разбросанной по всему миру.

Вместо того чтобы не давать покоя своим потребителям, постоянно на­поминая о себе днями и ночами, Starbucks придумал для себя новую стра­тегию — создавать множество своих кофеен, расположенных в одной гео­графической точке. Эта стратегия получила название стратегии «клеш­ней». Она встретила жёсткую критику со стороны противников процессаглобализации, таких как Наоми Кляйн. В издании No Logo она писала: «Механизм ослепляющей умы экспансии Starbucks в течение последних тринадцати лет по сути своей больше походит на амбициозные планы Wal-Mart по захвату всемирного потребителя, чем на попытки стать обыден­ным местом проведения досуга в дружеской атмосфере, как этим бравиру­ют менеджеры брэнда. Wal-Mart разбрасывает свои оптовые центры-короб­ки, сделанные из стекла и бетона, в пригородных зонах крупных городов, Starbucks простирает свои огромные клешни в самое сердце каменных джун­глей, заполоняя пространство множеством своих кофеен и баров эспрессо. Эта стратегия приведёт к таким же экономическим последствиям, к каким привела экстенсивная политика Wal-Mart, когда были задушены практи­чески все ее конкуренты и компания начала превращаться во всемирный торговый склад оптовой продукции».

Я бы с удовольствием поспорил с тем, что политика «клешней» исключи­тельно смертельна для всех конкурентов Starbucks, хотя в этом и есть своя доля правды. Для брэнда, который желает занять своё место между работой и домашним очагом и при этом не потерпеть фиаско в своей коммерческой де­ятельности, необходимо, чтобы он стал обычным штрихом в пейзаже камен­ных джунглей.

Coca-Cola смогла быть вездесущей для потребителя благодаря рекламным комбинациям и дистрибьюции. Для Starbucks больше всего подходит дистри-бьюция. Подобная стратегия приносит известность сама для себя: концентра­ция заведений в одном месте даёт такой же эффект, как и доска афиш и объявлений. И вот уже брэнд стал незаменимой частью в нашем коллектив­ном подсознании. Но для того чтобы приобрести известность Coca-Cola (реа­лизующей свою продукцию повсеместно), кофейни, представляющие компа­нию, должны располагаться в разных уголках мира. Конечно же, не обойдётся без побочных действий и для отдельных заведений, принадлежащих Starbucks, и для конкурентов компании. В ежегодном докладе Starbucks, вышедшем в середине 90-х после громогласных замечаний Кляйн, говорится о негативных последствиях политики «широких клешней»: «С увеличением концентрации заведений Starbucks на квадратный метр негативным последствием такой по­литики явился экономический каннибализм, при котором родственные заве­дения пожираются новыми преемниками компании, чему благоприятствует Уже упомянутый процесс усиленной концентрации. Но менеджеры компании Убеждены, что побочный эффект каннибализации будет урегулирован с до­полнительными продажами и обращением к инвестициям на создание новых заведений».

Подводя итог, уместно отметить, что стратегия Starbucks укрепила её брэнд и увеличила количество продаж, несмотря на ослабление некоторых отдельных заведений, входящих в сеть компании. Шультц увидел перспективнуюкартину будущих рыночных завоеваний и продолжает её наблюдать в создан­ном им ракурсе экстенсивной политики компании по всей планете. Стратегия несёт в себе спорный характер, но всё-таки она продолжает работать, принося владельцу Starbucks достойную прибыль.

Секреты успеха

• Эмоции. Глава маркетингового отделения Starbucks Скотт Бэдберри убеждён в том, что компания ещё ищет себя в том, чтобы стать во главе того нового направления в маркетинге, которое «достигнет тончайших струн души по-требителя». Со стороны, конечно же, такие высказывания звучат отпуги­вающе, но Starbucks поставила своей задачей наладить эмоциональную связь клиента с её бизнесом, что, несомненно, приведёт компанию и её брэнд к мировому господству на рынке.

• Практическое применение наблюдений в бизнесе. Заведения Starbucks следуют одинаковой, выведенной для них формуле. Это не только идёт на пользу клиентуре, которая знает, чего ей ожидать от компании, но и обес­печивает стабильность компании, которая устанавливает прочную связь с сознанием своих посетителей, для того чтобы они всегда её помнили и узнавали.

• Создание духа общинности внутри заведений. Сам по себе брэнд Starbucks обозначает «общинность». Это то, что компания продаёт и что является более значимым, чем чашка кофе в своём физическом естестве. И как когда-то сказал сам Бэдберри: «Потребители не сильно убеждены в суще­ственном различии между продуктами».

Краткая информация о компании

Сайт: www.starbucks.com Дата основания: 1971 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Starbucks владеет более чем 7500 заведениями.

2. Starbucks является крупнейшей сетью кофейных заведений в мире.

3. Заведения компании расположены более чем в 30 странах.

 

32. Microsoft: брэнд, достигший преобладания на рынке благодаря своему программному обеспечению

Microsoft — второй влиятельный на мировом рынке брэнд после Coca-Cola, по мнению многих маркетологов. Основатель компании, Билл Гейтс, недоучив­шийся в колледже студент-самородок, сейчас самый богатый человек планеты.

Примечателен и тот факт, что, являясь влиятельной на мировом рынке, в то же время компания глубоко презираема потребителем, к тому же не пользуется у него доверием. В результате такой парадоксальной ситуации во всемирной паутине на сайте www.buildingbrands.com появилось следующее высказывание:

«Ценность Microsoft, согласно исследованиям, проведённым компанией Interbrand, составляет 65 миллиардов долларов. Это слишком высокая цена для компании, которая никому не нравится. Отсюда следует очень важный для нас вопрос: каким образом случилось так, что брэнд стоит столь дорого? Неужели так произошло потому, что компания пересмотрела свою политику и начала пользоваться благорасположением клиентов, которым она продаёт свой неосязаемый продукт? Такой риторический вопрос мог бы поставить один из последних гуру этого брэнда с целью привлечения внимания публики. Или же его восприятие у людей осталось прежним?»

И то, и другое. Но всё зависит от того, какое мнение вам больше нравится. Для многих людей восприятие Microsoft и Билла Гейтса походило бы на мнение о них Джеймса Бонда как о всемирного уровня негодяях, замышляющих заво­евание мирового рынка аморальными и монополистическими средствами. Но Билл Гейтс — не преступник Блофельд, хотя Microsoft во главе с Гейтсом чем-то в своих действиях напоминают отрицательных героев из фильма о Джеймсе Бонде, а их цель приближается ко всему вышесказанному. Несмотря на это, Microsoft в самом начале своей эволюции на рынке поставила перед собой иную задачу: «Компьютер на каждом письменном столе в каждом доме с программ­ным обеспечением Microsoft». (Последние три слова исчезли из приведённой формулировки, но стали подразумеваться компанией.)

С самого начала Microsoft не хотела проводить свою политику на рынке — она хотела господствовать на нём. С учётом этого она также предполагала, что ей потребуется вначале помощь от крупных компаний, которые прежде всего помогли бы ей попасть на рынок и утвердиться. В 1981 году, когда компании исполнилось всего шесть лет, не существовало в природе каких-либо других технологических компаний, которые бы были крупнее IBM. Основав свою компанию в Сиэтле, Билл Гейтс был уполномочен создавать про­граммное обеспечение для оперативной системы первых моделей персональ­ных компьютеров IBM. И на самом деле, он ещё тогда хорошо понял все перспективы, которыми впоследствии воспользовался.

Сама же IBM не придавала большого значения неосязаемому продукту — программному обеспечению для компьютеров, выпускаемому Microsoft, по всей вероятности, из-за того, что оно не является тем, что люди могли бы видеть, а следовательно, по их мнению, едва ли его кто-то бы мог продать или ку­пить. С другой стороны, оно являлось неотъемлемой частью их ПК, поскольку IBM нанимала Microsoft для того, чтобы сэкономить своё время и ресурсы. Зачем нужно тратить попусту свои силы на создание программного обеспече­ния, когда кто-то ещё мог бы изготовить его для тебя? С точки зрения того времени могло бы показаться глупым даже и рассуждать об этом. Однако такой ход мысли был естественным для времени, когда ещё не было Интерне­та и «Интел Инсайд», которые появились только через десять лет. В 1980-х технологии совершенно отличались от нынешних; если сравнивать их с тех­нологиями нашего времени, то можно сказать, что их и не существовало. Были лишь громоздкие, бежевого цвета коробки, которые можно было потро­гать и переставить, но едва ли по своим качествам их можно было бы причис­лить к тем компьютерам, которые существуют в наше время. При всём уже сказанном, если бы кто-нибудь сообщил IBM, что маленькая, основанная в Сиэтле компания, производящая программное обеспечение, станет крупней­шим за всю историю всемирным технологическим брэндом всего лишь спустя два десятилетия, и руководство, и персонал IBM свалились бы от смеха со стульев.

И всё же Microsoft выросла до размеров брэнда, занимающего господствую­щее положение на рынке, так, что даже такой компании, как IBM, никогда не удавалось это сделать. К концу прошлого столетия IBM владела лишь 10 про­центами рынка персональных компьютеров, тогда как Microsoft обладала 90 процентами рынка настольных компьютерных операционных систем. Сделка IBM с Microsoft позволила последней установить стандартное программное обес­печение во всех ныне существующих компьютерах. Причём операционную си­стему Гейтс приобрёл у другой компании, переименовав в MS-DOS. Выражаясь технологическим языком, эксперты никогда и не признавали MS-DOS лучшей операционной системой. Многие из них, например, полагали, что операцион­ная система Apple намного удобнее для пользователя. Но Apple была операци­онной системой, используемой только компьютерами Apple, к тому же Apple по сравнению с IBM была мелкой сошкой.

Итак, лишь по иронии судьбы почти шекспировских размеров IBM, сама того не осознавая, обеспечила Microsoft продвижение ко всемирному господству. IBM предоставила операционным системам Microsoft все свои активы (повсеместное распространение, доверие, собственную независимость). На­сыщение рынка персональными компьютерами IBM привело к автоматичес­кому насыщению рынка программным обеспечением Microsoft, поскольку каж­дый персональный компьютер IBM использовал MS-DOS.

Что ещё более важно, так это то, что когда IBM вкладывала средства в развитие операционной системы Microsoft, в контракте между двумя компа­ниями право на владение MS-DOS было предоставлено Microsoft. Так что, когда IBM начала жёсткую борьбу со своими конкурентами за рынок, пере­полненный компьютерами, операционная система Microsoft использовалась даже в компьютерах её конкурентов. Вскоре MS-DOS превратилась в стан­дартную операционную систему, внедрённую в широкое промышленное про­изводство.

Пожалуй, обыватели могли бы сказать, что Apple технологически совер­шеннее, но проблема состояла в том, что она не была универсальна. Что же касается жёлтой прессы, то Билл Гейтс в то время изображался неким урод­цем, управляющим всеми компаниями, поскольку обеспечивал правом пользо­вания своей операционной системой каждого, кто только просил его об этом, что позволило впоследствии Microsoft вырасти до гигантских масштабов. На­против, Apple вела обособленную политику, надеясь на то, что её операцион­ная система будет способствовать продаже Apple компьютеров, и поэтому не позволяла другим компаниям приобретать и пользоваться своей операцион­ной системой. Apple и IBM — отгородившиеся стенами от широкого потреби­теля брэнды, a Microsoft разрушил эти стены и расширил горизонты рынка более, чем другие технологические марки за всю историю. Использовав уже созданную другими компаниями основу, Microsoft совершил настоящий пере­ворот в сфере высоких технологий, укрепившись и расширившись на уже созданной основе. После создания таких успешных систем, как Windows и приложений к нему — Word и Excel в 1990-х, Microsoft называет себя именем, существующим в настоящее время. Поскольку в большинстве компьютеров используется операционная система Microsoft с её приложениями, то в созна­нии у большинства людей возникает ассоциация, связанная с Microsoft. По­этому они при покупке программного обеспечения для своего компьютера ав­томатически примут решение купить Microsoft (причём это произойдёт, ско­рее всего, психологически, нежели из-за технических соображений). Таким образом, Microsoft из просто компании превратилась в доминирующий брэнд.

Компания быстро поняла значимость Интернета и стала обладательницей таких приложений, как Outlook Express и MSN.

Сегодня Microsoft регулирует любую операцию в домашнем компьютере. Компания имеет настолько большие размеры, что во всех главных проблемах негативно настроенные пользователи винят только её. Одной из самых главных проблем является безопасность компьютера. В 2002 году Билл Гейтс ус­тановил главнейшие приоритеты компании, в которых указал на данную про­блему. Причина постановки таких приоритетов стала актуальной из-за раз­ных компьютерных вирусов, нацеленных на создание помех и вывода из строя таких систем, как Windows и Microsoft, а также их приложений. Год спустя Forester Research выявили, что 77 процентов экспертов по безопасности ком­пьютерных систем заявили, что продукты Microsoft остаются всё ещё уязви­мыми.

И опять по той же иронии судьбы там, где другие увидели угрозу, Microsoft увидел свою счастливую возможность заработать. Компания помещает свою марку над всеми создаваемыми продуктами безопасности, которые вскоре на­чали приносить прибыль на растущем рынке продуктов безопасности.

Господство Microsoft на рынке продуктов программного обеспечения на­столько велико, что проблема состоит в том, чтобы не отпугнуть пользователя ПК. Но вряд ли это может произойти. Решение об использовании Microsoft в качестве операционной системы принимается потребителем в пользу Microsoft безоговорочно. Практически нет даже и решения, а лишь рефлекс играет глав­ную роль при таком выборе. Поэтому, господствуя на рынке, Microsoft сам становится рынком. С другой стороны, у кого появится нужда в популярнос­ти, когда потребители используют ваш брэнд не задумываясь об этом? Пото­му-то компания, продающая неприкосновенный продукт, сама стала непри­касаемым брэндом.

Секреты успеха

• Удача. Вряд ли у кого-то возникнет сомнение в удачливости компании. Если бы IBM решила выбрать другую компанию, производящую программ­ное обеспечение для своих компьютеров или связала руки Microsoft, уста­новив в контракте иные условия, то история Microsoft, пожалуй, выгляде­ла бы по-другому.

• Эволюция. Microsoft эволюционировала самой историей персонального компьютера. Когда она началась в 1975 году, Microsoft сконцентрировала своё внимание только на создании языков программирования. Сегодня про­граммное обеспечение компании охватывает всё — от операционных сис­тем до веб-приложений.

• Наделение правами. Благодаря тому, что Microsoft позволяла другим ком­паниям использовать своё программное обеспечение, ей удалось расши­риться и создать стандартную операционную систему, используемую по­всеместно.

Краткая информация о компании

Сайт: www.microsoft.com Дата основания: 1975 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Корпоративная прокламация Microsoft: «Microsoft — всемирный ли­ дер в производстве программного обеспечения, разного рода серви­сов и инновационных решений, помогающих людям и компаниям реализовать свой потенциал».

2. Билл Гейтс — недоучившийся студент, наживший капитал в 40 мил­лиардов долларов.

3. В 1995 году Microsoft Windows стал наиболее раскупаемым продук­том, который обеспечивает работу ПК 250 миллионов пользователей компьютеров.

 

 


ГЛАВА 6

Брэнды, хорошо узнаваемые потребителями во всем мире

 

Некоторые компании становятся успешными после изобретения совершенно нового типа продукции или услуг, превращаясь, таким образом, с самого на­чала существования в ведущие в данной категории продукции.

Другие, появившись на рынке немного позже, приобретают свою популяр­ность у потребителя благодаря тому, что им удаётся стать повсеместно узна­ваемыми. Такие компании пробиваются в лидеры вследствие того, что модер­низируют уже изобретённый продукт, — например, к таковым относятся на­ручные часы и батарейки питания бытовых устройств. Как правило, такие брэнды-модернизаторы контрастируют с брэндами-изобретателями, что в ре­зультате выражается в технических характеристиках изделий. Pepsi создала свою неповторимость и узнаваемость, которые контрастируют с Coca-Cola. Rolex изначально был престижным, дорогим брэндом наручных часов — в противоположность ему позднее появившийся на рынке Timex превратился в доступную для широкого потребителя марку наручных часов. Когда Hush Puppies появилась на рынке, то большое количество обувных фирм не учиты­вали концепцию «удобной при использовании обуви», хотя внешне обувная продукция ранее существовавших компаний выглядела привлекательно. Hush Puppies сделала обувь удобной при носке.

В этой главе можно будет увидеть, как хорошо известные сейчас потреби­телям компании приходили на созданный рынок продукции и достигали сво­его успеха благодаря тому, что не следовали предыдущим тенденциям, а вно­сили свои более совершенные идеи в уже существующую продукцию. Поэто­му для них типично вносить новое значение в такие понятия, связанные с характеристиками продукции, как «чистота» (Evian), «экспорт» (Heineken) или «здоровье» (Danone), чтобы создать неповторимость и узнаваемость сво­их брэндов.