Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту
План лекції
7.1. Сутність функції організування та її місце в системі управління.
7.2. Процес делегування повноважень і відповідальності.
7.3. Сутність та види організаційної структури управління.
7.4. Проектування організаційних структур управління.
& 1, 2, 3, 8, 11, 27, 28, 31, 32, 48.
Ключові слова:
організаційна структура управління, елементи організаційної структури управління, повноваження, відповідальність, делегування повноважень.
|
Під організуванням, як функцією менеджменту, розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією.
|
Організування базується на трьох категоріях:
ü повноваження;
ü відповідальність;
ü делегування повноважень.
 | |
 |
|
Кожен елемент управлінської структури – підрозділ або окрема посада – є носіями певних повноважень, які називаються управлінськими або організаційними.
Рис. 7.1. Різновиди організаційних повноважень.
|
Делегування повноважень передбачає раціональний поділ (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами.
|
Рис. 7.2. Розподіл організаційних повноважень.
|
Делегування повноважень – раціональний розподіл (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами, які переслідують мету розвантажити керівника від другорядних проблем, залишивши за ним лише найбільш важливі рішення, максимально наблизивши прийняття рішень до місця їх реалізації.
 | ||
 | ||
 | ||
 | ||
 |
Рис. 7.3. Типова схема процесу ефективної концепції передачі повноважень у відкритому акціонерному торговельному товаристві.
 |
 |
Рис. 7.4. Розподіл управлінських повноважень в організації.
|
Таблиця 7.1
Позитивні і негативні риси централізації та децентралізації управління
| Позитивні риси (++) | Негативні риси (– –) |
| Централізація | |
| ü посилює стратегічну спрямованість управління і забезпечує, при необхідності, концентрацію ресурсів на головних напрямках діяльності фірми; ü дозволяє подолати невиправдане дублювання управлінських функцій і призводить до економії відповідних витрат (наприклад, створення централізованих бухгалтерій); ü концентрує процес прийняття рішення в руках тих, хто добре знає загальну ситуацію, має великий світогляд, рівень культури тощо. | ü втрачається багато часу на передачу інформації, яка значно викривляється або втрачається; ü рішення приймається особами, які погано уявляють собі конкретне положення справ, а ті хто його добре знають, відсторонені від вироблення рішень. |
| Децентралізація процесу управління | |
| ü дозволяє швидко розробляти і приймати рішення, в тому числі при участі безпосередніх виконавців; ü об’єктивно відображає в цих рішеннях конкретну ситуацію; ü дозволяє відмовитись від детальних інструкцій з центру, знизивши його перевантаження вторинними проблемами і зменшивши інформаційні потоки. | ü Внаслідок відокремленості процесу прийняття рішень і сконцентрованості його на нижніх поверхах влади має місце ігнорування загально фірмових інтересів і цілей, слабко враховується реальна ситуація за межами підрозділів, в результаті чого рішення розчленовуються, гасять тактичний характер, слабо скоординовані з роботою інших підрозділів і потребують значного часу на їх додаткове узгодження |
|
· складністю, важливістю і різноманіттям проблем, що вирішуються (прямий вплив);
· глибиною розподілу праці і ритмічністю процесів (зворотній вплив);
· розвинутістю системи комунікацій;
· особистими характеристиками керівників і підлеглих, наприклад, кваліфікацією, досвідом, освітнім рівнем (чим вони вищі, тим повноваження можуть бути ширші);
· морально-психологічним кліматом у колективі.
|
Управлінські повноваження вимірюються розміром ресурсів, якими самостійно, без узгодження з вищестоящим керівником, розпоряджається посадова особа і чисельністю людей, які зобов’язані виконувати її рішення.
|
Відповідальність – це обов’язок того чи іншого члена колективу (керівника, фахівця чи іншого працівника) звітувати за виконання завдань чи операцій, які входять у його службові обов’язки. Відповідальність може бути загальною чи частковою, а її конкретне вираження залежить від специфіки праці менеджера.
Відповідальність залежить від посади, яку обіймає менеджер: чим вище менеджер в ієрархії управління, тим ближча його часткова відповідальність до загальної відповідальності за організацію.
Відповідальність завжди персональна, хоча може бути і колективна. Але слід завжди пам’ятати: „якщо всі відповідають за все, що ніхто ні за що не відповідає”.
Таблиця 7.2
Види управлінської відповідальності
| № з/п | Вид відповідальності | Об’єкт відповідальності | Хто її несе |
| 1. | Загальна | Умови, необхідні для здійснення управлінської діяльності, наприклад, видання документів, набір кадрів тощо. | Керівник |
| 2. | Спеціальна (функціональна) | Конкретні дії і їх результати | Виконавець, наприклад, виконавець відповідає за невиконання конкретного доручення, а керівник – за підбір такого виконавця |
 | ||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||
 |  | |||||||||||||||||
 |  |  |  |  |  |
Рис. 7.5. Лінійна структура управління
Рис. 7.6. Функціональна структура управління.
 | |||||||||||||
 |  |  |  |  |  |
Рис. 7.7. Лінійно-функціональна структура управління.
 | ||||||||
 |  |  |  |
Рис. 7.8. Дивізіональна (продуктова або територіальна) структура управління.
 | |||||||||||||
|  |
|
|
| |||||||||
|  |
|
| ||||||||||
|
Рис. 7.9. Матрична структура управління.
|
Необхідність проектування організаційних структур виникає у двох випадках:
§ для нових організацій, які створюються;
§ для діючих організацій, коли відбуваються серйозні зміни в оточуючому середовищі та змінюються місія і цілі підприємства.
Рис. 7.10. Способи оцінювання ефективності організаційних структур управління.
Таблиця 7.3.
Принципи побудови організаційних структур
| № з/п | Принцип структуризації | Приклад |
| 1. | Кількісний принцип структуризації | Підрозділи в організаціях створюються виходячи з кількості працівників, необхідних для виконання тієї чи іншої задачі. |
Закінчення таблиці 7.3
| 2. | Часовий | Вахтові бригади |
| 3. | Технологічний | Основна закінчена технологія (виділення дільниць у рамках цехів) |
| 4. | Професійний | Об’єднує спільна професія (кафедри в навчальних закладах) |
| 5. | За стратегічними цілями | Переважно в інноваційній сфері |
| 6. | Функціональний | Підрозділи будують у відповідності з функціями підприємства (виробництво, фінанси, збут, маркетинг тощо) |
| 7. | Фірмовий | Об’єднано десятки і сотні підприємств глобальним принципом їх побудови стали: територіальний, ринковий, продуктивний, інноваційний. Ці типи організаційних структур отримали загальну назву – дивізіон альні. Особливість – значна автономність їх підрозділів, кожен з яких має статус юридичної особи. Реальну єдність їй придають тісні фінансові, виробничі, інформаційні та інші зв’язки. |
|
Ефективність організаційних структур визначається ступенем реального внеску до досягнення мети за умови мінімізації пов’язаних з цим витрат та небажаних наслідків. Необхідними умовами ефективного функціонування організаційних структур вважаються:
ü наявність оптимальної чисельності співробітників, їх відповідність задачам, що вирішує організація;
ü чіткість розподілу між ними конкретних функцій і належна їх координація, визначеність цілей, гнучкість, внутрішня і зовнішня рівновага.
Контрольні завдання та запитання
1. В чому полягає сутність функції організування та яка її основна роль?
2. Що передбачає делегування повноважень в організації?
3. Що слід розуміти під відповідальністю?
4. Які існують різновиди повноважень?
5. В чому полягає сутність процесу ефективної концепції передачі повноважень?
Тема 8. Мотивування як загальна функція менеджменту
?
План лекції
8.1. Поняття мотивування та його роль в досягненні мети організації.
8.2. Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і винагород персоналу в процесі мотивації.
8.3. Сучасні теорії і моделі процесів мотивування.
& 1, 2, 4, 19, 25, 27, 28, 29
Ключові слова:
мотивування, потреба, спонукання, теорія потреб, теорія мотивації, первинні і вторинні потреби
|
Термін „мотивація” (фран. motiv, від лат. moveo - спонукаюча, рухаю) – означає усвідомлена причина, підстава для якоїсь дії чи вчинків людини.
В широкому розумінні під мотивацією розуміють процес спонукання себе та інших для ефективної діяльності і досягнення поставлених цілей перед кожним працівником і організацією в цілому.
| |
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
| |||||||||
Рис 8.2. Піраміда потреб згідно теорією А. Маслоу
Рис. 8.3. Основні фактори, що спонукають працівника
до високопродуктивної праці згідно мотиваційної
концепції Ч. Бернарда
Рис. 8.4. Підходи до трудової мотивації українського дослідника В. Подмаркова
 | |||
 | |||
 | |||
 | |||
Рис.8.5. Основні групи трудової мотивації А. Здравомислова
Рис. 8.6. Основні мотиватори праці згідно теорії Х. Йосихара
Рис. 8.7. Основні групи потреб Туган-Барановського
Рис. 8.8. Основні мотиватори продуктивної праці згідно теорії А. Ручка і Н. Сакади
 |
Рис. 8.9. Група гігієнічних факторів за теорією Герцберга
Рис. 8.10. Мотиваційні фактори згідно теорії Герцберга
|
|
Винагорода – це те, що людина вважає цінним для себе.
Таблиця 8.1
Основні вимоги, на яких має базуватися система
мотивації праці на рівні організації
| Узгодження рівня оплати праці з результатами та визнання особистого внеску у загальний успіх організації. Це передбачає справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності |
| Надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результатів праці |
| Гарантія зайнятості для тих працівників, що беруть участь у реалізації конкретних схем підвищення продуктивності праці |
| Створення відповідних умов щодо захисту здоров’я, безпеки праці та благополуччя всього персоналу |
| Забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізація здібностей працівників, передбачення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікація |
| Підтримання у колективі атмосфери довіри, зацікавленості у реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між менеджерами та робітниками |
Рис. 8.11. Модель мотивації через потреби
Таблиця 8.2
Еволюція мотиваційних теорій за прецесійною ознакою
| № з/n | Назва теорії, автор, країна, походження | Характерні особливості |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | В. Врум, США Теорія очікувань (1970-1980рр.) | 1. Теорія очікувань базується на очікуванні появи якої-небудь події. 2. Виділяються наступні очікування: Очікування того, що зусилля принесуть бажані результати (витрати праці-результати). Очікування того, що результати будуть гідно нагороджені (результати-винагороди). Очікувана цінність винагороди (валентність, цінність заохочення або винагороди). |
| 2. | Теорія справедливості | 1. Порівняння своєї винагороди із витраченими зусиллями та винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. 2. Віддача працівників своїй праці буде високою, якщо винагороди будуть справедливими. |
| 3. | Портер-Лоулер США Комплексна прецесійна теорія (1960-1970рр.) | Враховують: 1. Рівень витрачених зусиль. 2. Здібності і характерні особливості праці. 3. Усвідомлення і оцінка працівником своєї ролі в процесі праці. 4. Внутрішні винагороди. 5. Зовнішні винагороди. 6. 6. Цінність винагороди. |
| 4. | Дуглас Мак-Грегор США Теорія „Х” і Теорія „У” (1930-1960рр.) | 1. Теорія „Х” (автократичний стиль) 1.1. Примусове залучення до праці. 1.2. Жорсткий контроль. 1.3. Система покарань. 2. Теорія „У”(демократичний стиль) 2.1. Фізичні зусилля працівників. 2.2. Розумові здібності. 2.3. Самоконтроль. 2.4. Творчі здібності. 2.5. Ініціатива. 2.6. Участь в прийнятті рішень. 2.7. Винагороди. |
Закінчення таблиці 8.2
| 1 | 2 | 3 |
| 5. | Х. Йосихара Японія Теорія мотивації (1950-1970рр.) | Мотиватори: 1. Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. 2. Постійна присутність менеджера на підприємстві. 3. Гласність і цінності 4. корпорації. 5. Свобода дій. 6. Колективізм в роботі. 7. Неформальні міжособистісні відносини співробітників. 8. Ротація персоналу. 9. Кружки якості. 10. Корпоративна філософія. |
Рис. 8.12. Схематична модель комплексної теорії мотивації Портера-Лоулера
Таблиця 7.2.
Таблиця 8.3