Структура портфеля брендов
Существуют два основных принципа организации бренда: иерархическое устройство и группированиепо характеристикам. Начнем рассмотрение с первого принципа.
Иерархическое дерево разной степени разветвленности характерно практически для любого отдельно взятого бренда, если это не монобренд (то есть бренд, включающий в себя единственный товар), но иногда подобная архитектура характерна для целого портфеля (в случае корпоративного бренда). Иерархическое дерево представляет собой разветвленную структуру, имеющее горизонтальные и вертикальные связи.
Горизонтальные связи объединяют блоки, посвященные различным товарным группам (на первой ступени), различным разновидностям товара (на последующих ступенях). Вертикальные связи указывают на подчинение блоков разных ступеней друг другу.
Каждый бренд отличается более или менее разветвленной структурой продукции, количеством уровней своей иерархии. Сложная структура имеет не только положительную, но и отрицательную стороны: конечно, обилие продукции говорит о предусмотрительности производителя и о том, что он стремится предугадать и удовлетворить все возможные потребительские желания, но с другой стороны, запутаться в такой многоступенчатой и часто слабо дифференцированной иерархии очень легко, да и обеспечить все салоны дистрибуции данного бренда абсолютно всеми продуктами – задача не из простых.
Иерархическое дерево бренда не дает представления о том, какой из продуктов приносит максимальную прибыль, но можно четко проследить, охватывает ли продукты фирмы все рынки, все его сегменты, удовлетворяет ли он все потребности целевой аудитории.
Иерархическое дерево сразу демонстрирует наличие недостаточного или избыточного числа брендов, пути их возможного разбиения или объединения, сегменты рынка, где можно ввести новый продукт под старым брендом.
Главная идея построения иерархического принципа – это выделение горизонтальных блоков по одному принципу.
Грамотное построение иерархии бренда «делает ассортимент ясным как для потребителя, так и для специалистов компании. Добиться такой ясности можно с помощью логической иерархической структуры суббрендов. Если каждый суббренд будет отражать определенную характеристику, то и структура будет логичной. Но если один суббренд представляет технологию, другой – рыночный сегмент, а третий – тип продукта, то пропадает организующая логика и утрачивается ясность».
Второй принцип построения структуры бренда – группирование по определенным характеристикамне отменяет первый принцип, а служит для внесения ясности в общую структуру построения портфеля брендов (которые часто состоят из целого ряда самостоятельных брендов). «Группирование (или конфигурация) – это логическое сочетание брендов, которые вместе имеют значимую характеристику».
Внутри одного портфеля бренды могут быть сгруппированы относительно нескольких общих черт. При рассмотрении бренда «Versace» можно выделить несколько категорий группирования бренда. Например, группирование по товару (одежда и другие товары), по сегменту (мужчины, женщины, дети), по целям использования одежды (классическая, спортивная, casual и другие), по стратегиям диверсификации брендов в фэшн-бизнесе.
Многие портфели брендов формируются, опираясь на три главных критерия: товар, сегмент, качество. Группирование брендов по этим принципам наиболее легко воспринимается потребителем. Часто используется принцип группирования по каналу дистрибуции и по цели применения.
Наиболее репрезентативным примером является портфель «L’Oreal Group», в состав которого входят товары, распространяющиеся:
- через аптеки («La Roche-Posay», «Vichy»);
- через специализированные косметические магазины и крупные дорогие универмаги («Lancôme», «Biotherm», «Helena Rubinstein»);
- через специализированные косметические магазины и широкую дистрибьюторскую сеть массового рынка («Garnier», «Maybelline», «L’Oreal Paris»);
- через салоны красоты («Redken», «Martix», «Kerastase»).
Вопрос о количестве, качестве и разнообразии брендов внутри портфеля – один из самых главных вопросов в процессе организации успешной архитектуры портфеля брендов. Этот вопрос можно условно разделить на несколько смысловых частей:
1) из каких брендов будет строиться портфель: глобальных или локальных;
2) как в портфеле будут «уживаться» молодые и взрослые бренды;
3) если в портфеле присутствуют зонтичные бренды, то к чему приведет их расширение и стоит ли его осуществлять.
Практика показывает, что существует несколько систем управления портфелем брендов, среди которого нет «лучшей» или «правильной системы», так как каждая такая модель отвечает решению поставленных перед ней задач.
Главная цель построения системы портфеля брендов – это согласованная работа отдельных элементов системы для достижения максимального совокупного результата.
Две основные модели «Дом Брендов» и «Бренд-Дом» отличаются взаимосвязью брендов внутри портфеля: они могут быть независимыми, а могут выходить под единым корпоративным брендом.
Если компания стремится к охвату разных целевых аудиторий, разных ценовых сегментов, имеет возможность производить несвязанные между собой товары, то ей больше подойдет выбор стратегии «Дома Брендов», который состоит из отдельных независимых брендов. С другой стороны, компания, уже имеющая сильный корпоративный бренд и желающая перенести его силу на другие товары, может предпочесть стратегию «Бренд-Дома».
Даже на одном и том же рынке могут успешно функционировать системы с противоположными системами. При сравнении двух реальных компаний-участниц мирового рынка косметики («L’Oreal» и «Oriflame») на предмет их стратегий управления портфелем брендов, можно увидеть, что выбор стратегии складывается из многих факторов. Прежде всего (в данном конкретном случае) – это система дистрибуции и выбор целевой аудитории. Компания «L’Oreal» пошла по пути максимального охвата рынка, поэтому ее независимые бренды представлены во всех основных направлениях (лечебная, декоративная косметика, парфюмерия, товары дорогого и массового сегмента), а компания «Oriflame» продвигает свой корпоративный бренд и предлагает косметику только для массового рынка. Выбор системы и стратегии управления портфеля во многом определяет и результаты деятельности компании: масштабность, лидирующие позиции, темпы роста компании.
«Дом брендов» – это стратегия развилась из стратегии «свободно стоящих брендов» и заключается в том, что портфель компании состоит из максимально обособленных, независимых брендов с собственной идентичностью, удовлетворяющих потребности собственной целевой аудитории и заметно отличающихся от конкурирующих товаров.
Каждый бренд воздействует на потребителя обособлено, они не связаны между собой. Отсюда возникают и преимущества, и недостатки. К преимуществам стратегии независимых брендов относятся:
1) практически полное отсутствие негативного влияния в случае провала марки на другие торговые марки портфеля, своего рода страхование на случай убытков от одного продукта, которое будет иметь меньшее воздействие на портфель в целом;
2) возможность «избежать неблагоприятной ассоциации с брендом. Например, «Volkswagen» негативно повлияет на имидж «Porsche» и «Audi», если связать эти бренды». У компании с такой стратегией появляется возможность выпускать разноплановые продукты одной товарной группы для различных целевых аудиторий. При введении нового продукта, кардинально отличающегося от предыдущих предложений, необходимо сделать его абсолютно независимым (например, выведение автомобиля класса «люкс» под маркой «Lexus» от корпорации «Toyota»);
3) возможность доминирования на нескольких нишевых рынках брендов одного портфеля за счет четкого выделения преимуществ товара относительно его конкурентов. Действительно, при выведении одного товарного бренда, все внимание бренд-менеджера сконцентрировано на его успехе. Это приводит к тому, что вырабатывается идентичность бренда с точными характеристиками, полностью соответствующими данному товару и которые крайне трудно распространить на другие товары: например, шампунь «Head&Shoulders» рассчитан на борьбу с перхотью и расширить этот бренд на другие товарные группы практически невозможно. В отличие от этого, зонтичные бренды должны иметь более абстрактную идентичность;
4) наличие отдельных брендов позволяет расширить присутствие продукции компании на полках магазина, что, несомненно, влияет на объем продаж и выручки. Внутри каждого бренда могут появляться целые продуктовые линии (например, варианты шампуня «Pantene» для сухих, поврежденных, окрашенных, жирных, нормальных волос) и общая выручка от разных брендов оказывается выше, чем в том случае, если эти бренды «втиснуть в один бренд».
5) возможность выхода на рынок сразу в нескольких ценовых категориях, что позволяет охватить большую часть рынка. Например, компания «L’Oreal» обладает целым набором торговых марок из самых разных ценовых сегментов: класс «люкс» («Helena Rubinstein», «Lancôme», «Biotherm»), более дорогой сегмент массового рынка («L’Oreal Paris»), более дешевый сегмент массового рынка («Garnier», «Maybelline»).
Подобное поведение при наличии одного бренда и его суббрендов гораздо опаснее, так как грозит неясностью соотношения «цена-качество», которое во многом определяет спрос на рынке;
Данная стратегия позволяет иметь в своем портфеле бренды, которые при их родственности оказывали бы только негативное влияние на восприятие потребителем. Например, компания «Unilever» производит продукты питания, в том числе масло, маргарин, майонез, бульонные кубики, мороженое, средства для санитарной обработки помещений и поверхностей, типа моющих гелей, средств для мытья посуды, средств для дезинфекции сантехники, а также средства, поддерживающие гигиену тела: дезодорант, мыло, гель для душа, шампунь. Понятно, что выпускать эти товары под одним брендом было бы большой ошибкой.
Стратегия независимых брендов представляет собой крайний вариант в том смысле, что рядовой потребитель часто вообще не осведомлен о том, кому принадлежит бренд. Ярким примером является компания «Unilever», которая хоть и принадлежит к транснациональным корпорациям, неизвестна основной массе потребителей продукции ее брендов.
Конечно, у этой стратегии существуют свои недостатки:
1) возникает необходимость продвигать и позиционировать каждый бренд в отдельности, не пользуясь преимуществами известной торговой марки производителя. Это требует больших затрат на рекламу, на составление индивидуальной маркетинговой стратегии;
2) является опасной перспектива возникновения эффекта «каннибализма» и конкуренция брендов внутри портфеля. Такая ситуация возможна, если компания предлагает несколько товаров-субститутов внутри одного товарного рынка и не позиционирует четко свои бренды, то есть не доносит до потребителя их идентичность. Чтобы не допустить этот эффект, необходимо «старательно избегать чрезвычайно мелкого дробления целевого рынка на сегменты по незначительным факторам»;
3) чрезмерный ассортимент брендов может привести к тому, что каждый из них будет иметь слишком малую долю рынка, и ни один не будет лидером. Такое рассеивание внимания ведет к потере прибыли;
4) отсутствие положительной синергии между брендами. Люди, воспринимающие товары под разными брендами, как независимые могут предпочитать потреблять товары разных производителей. Так, будучи лояльным потребителем шампуня «Herbal Essences» от «Procter&Gamble», возможно, что они предпочитают крем для рук «Atrix», бренд принадлежащий «Beiersdorf AG».
Потребители не распространяют на товары разных категорий свое знание о качестве и лояльность к бренду. Положительный имидж компании-производителя не побуждает потребителя полностью перейти на потребление продукции данного производителя, просто из-за слабой осведомленности обо всем разнообразии брендов, которые они представляют на рынке. Именно на нивелировании этого негативного фактора и построена противоположная стратегия управления портфелем брендов – «Бренд-Дом».
Стратегия «Бренд-Дом» есть современное представление японской концепции корпоративного бренда. Она заключается в максимальном развитии и продвижении единственного бренда компании. Корпоративный бренд – это крайний вариант зонтичного бренда, когда каждое нововведение является расширением уже существующего бренда. Всякое расширение бренда рассматривается как новый этап развития компании.
В настоящее время существуют два основных фактора, влияющих на использование этой стратегии: несомненное положительное влияние доброго имени производителя на все представленные им продукты и возможность потребителя получить практически полную информацию о любом продукте, особенно благодаря развитию Интернет-коммуникаций.
В стратегии «Бренд-Дома» материнский бренд играет побуждающую роль, тогда как роль суббренда при покупке – сугубо описательная. Корпоративный бренд представляет собой случай зонтичного бренда, когда всё, что производится компанией, описывается одним брендом. Основной поток инвестиций идёт на поддержание бренда-производителя, тогда как появление новых товаров или услуг требует только информативной рекламы.
Если рассматривать преимущества данной стратегии, то необходимо выделить следующие:
1) для потребителя стратегия «Бренд-дома» представляет наиболее удобную форму для восприятия, так как сокращает объем необходимой для запоминания информации;
2) распространение положительной репутации производителя автоматически на всю его продукцию, перенос знания и восприятия бренда на новые товары. «Бренд-Дом» усиливает до максимума синергию, поскольку функционирование на одном товарном рынке создает ассоциации и визуальное присутствие, которые могут помочь на другом;
3) фокус маркетинговых бюджетов на одном бренде: имея корпоративный бренд, компания вкладывает средства в его поддержание, тогда как суббренды данной компании носят исключительно описательный характер, и о них требуется просто информировать потребителя, но не доказывать их преимущество перед конкурентами (корпоративный бренд заранее несет в себе эту информацию). Это в какой-то степени сокращает расходы компании (например, спонсорство каких-либо мероприятий, один из наиболее действенных способов поддержания имиджа компании, может осуществляться от имени всей корпорации, без указания, что именно вы можете приобрести у нее).
4) отсутствие внутреннего «каннибализма» торговых марок в компании. В случае «Бренд-Дома» на один рынок выводится один бренд, внутри которого возможны различные варианты продукта. Например, корпорация «Sony», яркий представитель стратегии корпоративного бренда, предлагает свой описательный суббренд «Sony Walkman» на рынке аудио плееров, внутри которых уже существуют разные варианты.
5) еще одним мотивом использования стратегии корпоративного бренда является трудность продвижения каждого бренда в отдельности, в силу его национальной специфики. Примером является компания «Yves Rocher», сильный корпоративный бренд, занимающий 21 место в сотне лучших косметических компаний (в 2001 году). Компания сфокусировалась на продвижении бренда компании, его идентичности. Трудность восприятия французского языка, не столь распространенного как английский, не позволяет продвигать все суббренды, однако корпоративный бренд хорошо известен во многих странах мира. Следует подчеркнуть, что данная компания использует также собственную дистрибутивную сеть (продукция распространяется только через бутики «Yves Rocher», тем самым необходимость запоминания каждого бренда отпадает), что также способствует продвижению корпоративного бренда: потребитель целенаправленно выбирает именно эту торговую марку, независимо от того, какой товар ему нужен (суббренды носят скорее описательный характер).
Конечно, построение подобной системы управления портфелем брендов возможно в том случае, если «накопленного капитала бренда, воспринимаемых ценностей и конкурентного преимущества становится «много» для одного или нескольких товаров и перенос частички этих свойств на новый продукт оказывается безболезненным для материнского продукта и живительно полезным для нововведения компании». Поэтому, расширение бренда до такого масштаба следует проводить крайне осторожно.
При этом необходимо учитывать недостатки этой стратегии:
1) существует большая опасность чрезмерного расширения бренда, что приведет к размыванию идентичности. Так как зонтичный бренд такого масштаба должен иметь идентичность, подходящую всем рынкам, изначально предполагается, что основные характеристики бренда будут носить более абстрактный характер. Это может привести к тому, что целевая аудитория будет размыта, что затрудняет особенно затрудняет позиционирование бренда;
2) очень осторожно нужно подходить к выбору расширений для корпоративного бренда. Несмотря на то, что существует пример компании «Virgin», предлагающей свои товары и услуги на абсолютно разнородных рынках (и музыкальные магазины, и авиалиния, и джинсы, и напитки), но это скорее исключение из правил, так как сформулировать идентичность корпоративного бренда сложнее, чем идентичность бренда для конкретного товара. Другими словами, бренд должен концентрироваться «на определенной зоне профессиональной экспертизы или в рамках определенной (более или менее расширенной) категории продуктов»;
3) сложным вопросом является использование ценовой дифференциации по странам, а также большую угрозу представляет сезонность на рынках. Если портфель, состоящий из независимых брендов, может проводить политику ценовой или территориальной дифференциации, предлагая разные бренды на разных рынках, то для стратегии «Бренд-Дома» такое деление будет опасным;
4) с особым вниманием необходимо относится к жизненному циклу корпоративного бренда, постоянно поддерживать его инновациями, оживлять и омолаживать его, не изменяя кардинально его идентичность. И если в случае «Дома Брендов» ситуация старения и «смерти» одного из брендов может быть компенсирована введением актуальной молодой марки, нацеленной на другую аудиторию, то в случае корпоративного бренда необходимо поддерживать интерес разных целевых аудиторий (например, отличных по возрасту) именно к нему, что является более сложной задачей. Успех компании в целом полностью зависит от успеха её корпоративного бренда.
Так выглядят две противоположные концепции управления портфелем брендов. Обе стратегии на практике доказали свою эффективность. Им присущи как сильные, так и слабые стороны. Реальная ситуация на рынке демонстрирует также наличие «промежуточных» стратегий, о которых речь пойдет далее.
Используя ту или иную стратегию компания может столкнуться со следующими сложностями:
1) каннибализм марок;
2) размывание восприятия бренда;
3) ухудшение репутации бренда;
4) потеря брендом своих позиций;
5) финансовые потери компании;
Список возможных проблем не является исчерпывающим. Поясним, как отсутствие представления об архитектуре брендов может привести к возникновению вышеперечисленных сложностей у компании.
Каннибализм брендов подразумевает съедание новой или уже существующим брендом данной компании части потребителей другого бренда этой же компании. Это приводит не к увеличению доли приверженцев данной компании, а к их простому перераспределению в рамках продуктов компании, к ослаблению позиций одного из брендов и возникновению преимуществ у конкурентов. Также это проявляется и в возникновении конкуренции внутри компании между марками одной компании.
Сценарии каннибализма брендов могут быть следующие (рис. 2-5).
Рис. 2. Каннибализм брендов (вариант «а»)
Вариант «а» – наихудший вариант. Когда новый бренд не приносит никакой пользы, а просто «пожирает» старый бренд фирмы, отвлекая своих покупателей. Эта ситуация возможна в случае, если новый бренд по рентабельности значительно превосходит старый.
Рис. 3. Каннибализм брендов (вариант «b»)
Вариант «b» – новый бренд увеличивает объем продаж компании и ее долю на рынке, но не затрагивает положение на рынка конкурента. Ситуация оправдана, если прибыль, полученная при продаже новым покупателям, превышает потери от продаж старого бренда.
Рис. 4. Каннибализм брендов (вариант «c»)
Вариант «c» – новый бренд «съедает» определенную часть старого бренда и определенную часть рынка конкурента, увеличивая в целом объем продаж. Ситуация оправдана, если прибыль, полученная при продаже новым покупателям, превышает потери от продаж старого бренда.
Вариант «d» – наилучший вариант, когда новый бренд «съедает» часть продаж конкурента и привлекает новых покупателей, значительно увеличивая в целом объем продаж.
Каким образом управление архитектурой бренда позволяет не допустить возникновения данной проблемы? При построении архитектуры менеджер не просто выстраивает иерархию марок компании, но и анализирует взаимосвязи в рамках этой иерархии. Именно анализ взаимосвязей позволяет оценить возможное влияние нового бренда на уже существующий, возможное пересечение целевых аудиторий двух брендов. Строгая структура брендов позволяет избежать конкуренции внутри компании между отдельными продуктами, если, конечно, это не предусмотрено стратегией компании.
Следующей проблемой, с которой может столкнуться компания, - это размывание восприятия бренда потребителем. Это возникает, например, когда под существующим марочным названием выпускается новый продукт, который несет в себе иной эмоциональный заряд, нежели уже функционирующий бренд под данной маркой. Так, расширение сортов пива, выпускаемых под маркой «Тинькофф», может привести к некоторому размыванию восприятия бренда. В своих коммуникация компания используется следующий рекламный слоган: «Тинькофф – он такой один». Расширение товарного семейства выпускаемого пива очень плохо соотносится с используемым компанией слоганом и имиджем марки.
Рис. 5. Каннибализм брендов (вариант «d»)
Чтобы не допустить размывания восприятия бренда необходимо представлять, какое место в архитектуре займет новый товар, каким образом он повлияет на бренд. Анализ архитектуры марки способствует выстраиванию приоритетов развития марки с точки зрения ее связи с другими брендами компании и потребителями.
Далее сложность, с которой может столкнуться компания, - это ухудшение репутации существующего бренда. Эта проблема тесно связана с предыдущей. Новый товар в рамках данного бренда может не просто размыть восприятие известному бренду, но и ухудшить его репутацию. Например, если компания под своим известным названием выпускает какой-то новый продукт, который не соответствует общей репутации марки, ее стратегии. Негативное впечатление от нового товара, не оправдавшиеся ожидания – все это может отразиться не только на успехе или неуспехе данного продукта, но и на репутации и восприятии всего бренда, что может привести к потере лояльных потребителей.
Потеря брендом своих позиций также может явиться результатом невнимания к архитектуре бренда. Все вышеперечисленные проблемы – каннибализм внутри брендов компании, размытие восприятия марки, ухудшение репутации бренда – ухудшают позиции бренда, сокращают его рыночную долю, позволяют конкурентам потеснить его, что отражается на финансовых показателях компании.
Компания может нести финансовые потери, вызванные планированием маркетинговых бюджетов без учета взаимосвязей брендов внутри портфеля и на целевом рынке.
Таким образом, принятие каких-либо решений по развитию бренда должно основываться, помимо всего прочего, на четком представлении об архитектуре брендов компании, ее анализе.