Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу
Види стратегій і їх характеристика
Систем класифікації стратегій підприємства включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи.
За ієрархією в системі правління виділяють чотири види стратегій, які відповідають різним організаційним рівням фірми.
Корпоративна стратегія – це стратегія найвищого рівня фірми і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих фірм (компаній), вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (придбати інші фірми, входити в новий бізнес) і керувати ним; визначати інвестиційні пріоритети. Ділова стратегія – це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих фірм (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг; формування механізму реагування на зовнішні зміни; об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів.
Функціональна стратегія – існує окремо для кожного функціонального напрямку діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої фірми (стратегія маркетингу, стратегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку ділової стратегії досягнення поставлених цілей.
Операційна стратегія – характерна для окремих структурних одиниць. Націлена на вирішення проблем, специфічних для кожного підрозділу.
Взаємозв’язки головних функціональних стратегій показані на рис. 1.6.
За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити стратегії зростання, утримання і скорочення, відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту. За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претендента, послідовника і новачка у галузі.
За способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії:
1) стратегію мінімальних витрат;
2) стратегію диференціації;
3) стратегію зосередження.
Стратегія мінімальних витрат полягає в прагненні досягти мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції і здобути прибуток вище середнього у галузі. Завдяки низьким витратам фірма може одержувати прибутки навіть після того, як конкуренти втратили конкурентоспроможність.
Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції і послуг, які сприймаються у межах певної галузі як щось унікальне. Диференціація раціональна до тих пір, поки конкурентами не створені аналогічний товар, послуга.
Стратегія зосередження полягає в концентрації уваги на конкретній групі покупців, сегменти ринку, товарній номенклатурі.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації.
Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості фірм. Ця стратегія має низку корисних заходів, пов’язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, тісні зв’язки з клієнтами), але є ризикованою для фірми – якщо галузь потрапить у кризу, фірма потерпає збитки або банкрутує.
Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах, технологічно не пов’язаних одна з однією. Збитки однієї галузі компенсуються прибутками в інших галузях.
Позначені та інші стратегії мають свої особливості і повинні формуватися і прийматися зважено і продумано.
Вибрана стратегія фірми формально розкривається у документі, який називається стратегічним планом.
Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу
Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. З допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.
Стратегічний аналіз досліджує різні фактори і можливості, які підприємствоможе використати для свого розвитку. Ці фактори вивчаються комплексно, зрозрахунком на довготривалу перспективу.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний описоб'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямівйого розвитку.
Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування ірозвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси таможливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу
підприємства та зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому аспекті.
Як об'єкти стратегічного аналізу, переважно, виділяють окремі стратегічнігосподарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу абоокремі продукти. Стратегічний аналіз як функція стратегічного управління повинен підготуватимножину альтернатив для прийняття рішення. Це майже завжди проблематично,оскільки в умовах невизначеності вибір альтернатив та їх належне аналітичнеобґрунтування є дуже складною процедурою.
У більшості випадків стратегічний аналіз зосереджується на вирішенні трьохосновних питань, важливих для будь-якого підприємства в будь-якій ситуації:
1) В якому становищі перебуває підприємство зараз ?
2) В якому становищі воно повинно бути через певний проміжок часу (черезтри, п 'ять, десять років) ?
3) Які існують шляхи досягнення бажаного становища і якими способами йогоможна досягнути ?
Виходячи з цього, можна зробити висновок про основи методології стратегічного аналізу, який повинен бути озброєний такими методичними прийомами:
• прийомами оцінки поточного становища підприємства на ринку,наявних ресурсів (матеріальних, фінансових, кадрових, наукових таін.), можливостей і потреб;
• прийомами прогнозування і планування різноманітних показниківдіяльності підприємства, а також прийомами прогнозної оцінкизовнішнього середовища;
• прийомами альтернативного (варіантного) аналізу для підготовкиприйняття стратегічних рішень в умовах невизначеності.
Перераховані методичні прийоми складають основу «арсеналу» прийомів,якими користуються менеджери і аналітики в процесі проведення стратегічногоаналізу. відбувається поділ стратегічного аналізу на дві частини:
1. Аналіз ідей
2. Аналіз можливостей
3. Аналіз виконання
5. Аналіз досвіду 4. Аналіз модернізації
І) аналіз зовнішнього середовища;
2) аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз).
Ці частини стратегічного аналізу організаційно відокремлені одна від одної:
за проведення зовнішнього аналізу відповідає комерційний відділ (службамаркетингу), а функції внутрішнього (управлінського) аналізу можуть виконуватипрацівники різних підрозділів (планово-економічного відділу, бухгалтери абослужби внутрішнього аудиту).
Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - це комплексне дослідженнязовнішнього середовища організації (галузі, конкурентів, споживачів,постачальників) з метою оцінки можливостей та загроз і розробки оптимальноїекономічної стратегії на основі вибору серед можливих альтернатив.
Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз) можебути визначений як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів тарезервів підприємства з метою системної оцінки його реальних і потенційних
можливостей, виявлення внутрішніх стратегічних можливостей і проблем.
Стратегічний аналіз поділяється на зовнішній і внутрішній лише наорганізаційному і частково на методологічному рівнях. У той же час їх об'єднуютьспільні завдання і деякі методи, які являють собою "інтерфейс" між аналізомзовнішніх та внутрішніх стратегічних факторів.
3. Методологія стратегічного аналізу.
Метод стратегічного аналізу, як й інших прикладних економічних дисциплін,базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних)методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які ґрунтуються наметоді філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними;вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.
У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийомів:аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння,моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін.
Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходженняпостійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідженнявключає три загальнонаукові прийоми1) індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновківдо загальних висновків, які утворюють правила (закони);
2) дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш загальних,або до окремих фактів;
3) перевірку таких фактів і висновків.
Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризуєтьсявисоким рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системногодослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція)для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі(дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які вподальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічнийхарактер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюєтьсябезперервністю економічних процесів, а факти і висновки, які фігурують у ційсистемі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.
Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведеннястратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладнихприйомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп:
1) стратегічний аналіз макро-оточення підприємств:
аналіз інформаційних оглядів, проектів, звітів, статистичних довідок;
кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даниханалізу і статистичної оцінки;
економетричне моделювання.
Стратегия2) стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі іконкуренції):
аналіз життєвого циклу галузі;
аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі;
якісні методи прогнозування;
бенчмаркінг;
кластерний аналіз;
метод сценаріїв;
імітаційне моделювання;
методи експертних оцінок (Дельфі, мозкового штурму та ін.)
3) стратегічний аналіз організації:
аналіз основних компетенцій і основних можливостей;
аналіз вектора зростання;
ЕТОР-аналіз (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілюможливостей);
SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз);
SРАСЕ-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій);
матриця ВСG (матриця "Зростання / Частка", розроблена Бостонськоюконсалтинговою групою);
матриця GЕ/МсКіnsey (матриця "Привабливість галузі / Позиція вконкуренції);
матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики, розроблена компанієюShell);
PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки);
аналіз життєвого циклу організації;
аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій; аналіз вразливості організації;
порівняльний аналіз "цілі - план - факт - оптимізація - відхилення";
причинно-наслідковий аналіз.
4) стратегічний аналіз продукту:
аналіз життєвого циклу продукту і стратегії маркетингу;
аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації;
аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції;
аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту;
аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності;
аналіз впливу зацікавлених сторін.
5) стратегічний фінансовий аналіз:
підготовка проектованих фінансових звітів;
прогнозування за методом проценту від продажу;
сгратегічна оцінка фінансових результатів і фінансових потреб;
розрахунок фінансових коефіцієнтів;
діагностика (прогнозування) банкрутства
6) стратегічний інвестиційний аналіз:
чиста приведена вартість;
реальні опціони;
методи формування господарського портфеля; методи варіантного аналізу;
аналіз ризиків
7) аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень:
матриця вибору головної стратегії; аналіз ключових факторів успіху;
методи імітаційного моделювання; теорія ігор; теорія масового обслуговування; методи сітьового аналізу; методи експертних оцінок;
підготовка стратегічного плану.
Враховуючи те, що стратегічний аналіз виконується різними людьми на різнихрівнях управління підприємством чи корпорацією - починаючи від членів Радидиректорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків,
економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу, тощо), йогофункції суттєво "розподілені" за структурними підрозділами. На рівні вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найбільшезастосовуються інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальнихрішень щодо вибору необхідної стратегії. Прикладами інструктивно-описовихмоделей можуть служити матриці ВСG, GЕ/ МсКіnsey, Shell/DPM, тощо.
Прогностичні і розрахунково-аналітичні методи і моделі більшою міроюзастосовують економісти-аналітики, які повинні мати ґрунтовні знання з такихприкладних дисциплін як бізнес-прогнозування, економіка для менеджерів,економіка стратегії, економетрика, фінансовий аналіз, проектний аналіз,організація промислового виробництва та ін. Знання усіх цих дисциплін необхіднедля сучасного економіста-аналітика, оскільки вони тісно пов'язані зі стратегічниманалізом.
Необхідність глибокого вивчення параметрів зовнішнього середовищазмушує менеджерів та економістів-аналітиків менше збирати й оцінюватирізноманітну інформацію, отриману за допомогою спеціальних досліджень або зіспеціалізованих ділових і фінансових видань, довідників інформаційних агентств,звітів торговельно-промислових асоціацій і державних комітетів та комісій, банків істрахових компаній, аудиторських фірм і соціологічних служб, тощо.
У процесі проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовищадоводиться працювати з інформацією, що береться з аналітичних оглядів,прогнозів і вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становитьглибоке багаторівневе дослідження вітчизняного і зарубіжного ринків за широкимспектром показників і величин, що впливають на управління і результатидіяльності підприємства.