Аналіз сильних і слабких сторін підприємства
Сильні боки підприємства — те, що воно домоглася успіхів чи якась особливість, що дає додаткових можливостей. Сила може полягати у наявному досвіді, доступі до унікальним ресурсів, наявності передовий технологій і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високий рівень випущеної вами продукції, популярності торговельну марку тощо.
Слабкі боку підприємства — відсутність чогось важливого моменту функціонування підприємства чи те, що доки вдається проти іншими компаніями. Як приклад слабких сторін можна навести занадто вузький асортимент випущених товарів, погану репутацію компанії над ринком, недолік фінансування, низький рівень сервісу тощо.
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства служить з оцінки володіння підприємством внутрішніми силами скористатися можливостями і що внутрішніх слабкостей, які можуть опинитися ускладнювати майбутні проблеми, пов'язані з зовнішніми небезпеками. Метод, використовуваний для діагностики внутрішні проблеми, називається управлінським обстеженням. Він ґрунтується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації та, залежно від поставленого завдання, то, можливо методично простою й складнішим.
Для цілей стратегічного планування в обстеженні рекомендується включати 5 функціональних зон: маркетинг, фінанси (бух. облік), виробництво, персонал, організаційна культура йорганизации
1. Зона маркетингу.
При аналізі функції маркетингу виділяється 7 елементів використання:
а) частка ринку виробництва і конкурентоспроможність. Частка ринку на % для її загальної ємності одна із найважливіших показників, характеризуючих успішність діяльності підприємства,т.к. існує залежність між ринку підприємства його прибутковістю; в водночас це значна мета більшості фірм, і керівництво постійно її контролює. Необов'язково контролювати ринок в цілому або займати там переважна становище.
б) розмаїтості та якість асортименту. Багато в чому визначає
стійкість підприємства; але можливі різні підходи: одну фірму
випускає обмежений асортимент і якими бачить свій головний успіху забезпеченні якості продукції, освоює 1-2 вироби на рік; інша фірма щорічно освоює десятки і сотні нових виробів. При встановленні короткострокових і частка довгострокових цілей обов'язково, щоб найвище керівництво підприємства постійно контролювало і оцінювало асортимент виробів.
в) ринкова демографія.
Дослідження змін ринку й у структурі клієнтів – складне завдання керівництво підприємства, ще більше ускладнює її розшарування суспільства, зміна рівня доходів основної маси населення, зміна громадських цінностей.
р) ринкові дослідження й розробки.
Задля підтримки конкурентоспроможності організації необхідно вести широкі дослідження й розробки нових товарів та послуг, і навіть нових ринків, що дозволяє швидкого реагування зміни від попиту й вчасно освоювати нові ринки збуту.
Функція обслуговування клієнтів сьогодні є найслабшою місцем підприємництво. Ефективне і добротне післяпродажне обслуговування сприяє більшій кількості продажів, формуванню і збереженню лояльності покупців до фірми, дозволяє встановлювати підвищені ціни.
е) збут, реклама, просування товару.
Підприємство може розраховувати успіхом ринок лише у разі, якщо воно має активних і компетентних збутовиків, агресивну, творчу рекламу і товарів та послуг.
ж) прибуток.
Узагальнюючий показник ефективності діяльності комерційних організацій; постійний контролю над прибутком різних напрямів діяльності, товарів та послуг є важливим функцією управляючого маркетингом.
Некомерційна організація першочергового значення надає ефективності своїх операцій, нею ефективна доставка товару або ж послуги є головним елементом маркетингу.
2. Фінанси (бух. облік)Фінансове становище підприємства багато чому визначає, яку стратегію керівництво вибере у майбутнє. Докладний аналіз фінансового становища допомагає виявити наявні і потенційно слабкі боку підприємства. Зазвичай, аналіз проводиться методами фінансової ревізії – це трудомістка робота, потребує багато часу і значної частини співробітників. Потрібно прагнути, щоб фінансова ревізія не заважала нормального функціонування підприємства у період його проведення.
3. Виробництво.Постійний аналіз управління виробництвом має значення для своєчасноїадаптації внутрішньої структури підприємства до змін в зовнішньому оточенні й виживання в конкурентному середовищі.
У результаті аналізу треба одержати відповідь стосовно питань: Чи може фірма виробляти товари та з меншими, ніж в конкурентів витратами? Чи є доступом до новим матеріалам? Чи залежить підприємство єдиного постачальника чи є вибір? Яке устаткування, чи є воно нове і чи добре обслуговується? Розрахована чи система закупівель на зниження матеріальних запасів і прискорення реалізації продукції? Чи є механізми контролю за вхідними матеріалами, рухом у виробництві та що виходять виробами? Чи може підприємство обслуговувати ринки, які можуть обслуговувати її конкуренти? Чи має підприємство ефективної системою контролю за якістю продукції? Наскільки добре підприємство спланував процес виробництва, і можна його поліпшити?
4. Персонал (людських ресурсів).Під розв'язання багатьох проблем вдосконалення підприємства залежить від забезпечення виробництва й управління кваліфікованими фахівцями.
При аналізі функцій людських ресурсів рекомендується запитання: Як охарактеризувати тип співробітників, що працюють у зараз у організації, і від них знадобиться у майбутньому? Які компетентність і підготовка вищого керівництва підприємства? Чи є план наступності керівних посад і? Чи є ефективна і конкурентна система винагороди? Чи ефективно використовується підготовка і на підвищення кваліфікації керівні кадри? Чи є випадки звільнення з підприємства провідних фахівців і чому? Функціонує на підприємстві систему оцінки робочого персоналу, і коли такий оцінка проводилася востаннє?
Аналіз кожного із питань зокрема і комплексі оцінка якості людських ресурсів дозволить виявити потенційно слабких місць у цій функціональної зони і зробити адекватні заходи.
5. Організаційна культура й підприємства.Організаційна соціальне середовище складається з людей: керівників, підлеглих, неформальних лідерів, колег. Організаційна культура складається з поведінки людей організаційної середовищі.
Під організаційної культурою розуміють цілісну систему вироблених у створенні і властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, моралі, очікувань. Культура – результат громадських впливів, передається і підтримується переважно через навчання; всередині підприємства проявляється через поведінка. Багато моделей поведінки засвоюються безпосередньо через стратегії, плани, процедури.
Імідж підприємства залежить від того враженням, що створюється з допомогою співробітників, клієнтів - і спілкуванням загалом. Культура й підприємства підкріплюється чи послаблюється репутацією: послідовно чи підприємство у своєї роботи і досягненні цілей, як він виглядає проти іншими підприємствами у галузі, приваблює вона хороші люди.
Виявивши сильні й слабкі сторони, і зваживши чинники за рівнем значимості, керівництво може функціональні зони, які потребують термінового втручання чи які можуть почекати, або ті, куди можна використати в розробці й реалізації стратегії підприємства.
Модель БКГ
Класичною портфельною моделлю є матриця БКГ («Бостон консалтинг груп»). Модель БКГ складається з чотирьох квадрантів: - високі темпи зростання ринку / висока відносна частка бізнес-області на ринку;
- Низькі темпи зростання ринку / висока відносна частка бізнес-області на ринку;
- Високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку;
- Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку.
Кожному з цих квадрантів в моделі БКГ даються образні назви. Дуже часто в літературі в зв'язку з такими образними назвами квадрантів можна зустріти визначення моделі БКГ як «зоопарку БКГ».
«Зірки».
До них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції в яких приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять банкам дуже високий дохід. Однак головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю область, з тим щоб у майбутньому гарантувати зворотність останніх.
«Дійні корови».
Це бізнес-області, які в минулому отримали відносно велику частку ринку, проте з часом зростання відповідного сегмента помітно сповільнився. Зазвичай «дійні корови» - це «зірках» в минулому, які в даний час забезпечують банку достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область вимагається самий необхідний мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи банку.
«Важкі діти».
Ці бізнес-області конкурують у зростаючих напрямках, але займають відносно невелику частку ринку. Таке поєднання обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захистах своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної грошової готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнес-області з великим трудом генерують дохід банку за своєї невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами грошової готівки, а не її генераторами, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. У відношенні цих бізнес-областей має місце найбільша ступінь невизначеності: або вони стануть у майбутньому прибутковими для банку, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області, швидше, скотяться до позицій «собаки».
«Собаки».
Це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в повільно розвиваються галузях. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок банку в напрямку отримати більшу частку ринку однозначно негайно контратака домінуючими в цьому сегменті конкурентами. Тільки майстерність менеджерів може допомогти банку утримувати позиції в такий бізнес-області.
При використанні моделі БКГ дуже важливо правильно виміряти темних зростання ринку і відносну частку банку на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних по банківській системі за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка банку на ринку являє собою логарифм відношення обсягу продажів банку в даній бізнес-області до обсягу продажів банку-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж банк сам є лідером, то розглядається його ставлення до першого наступного за ним банку. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство банку на ринку, в іншому випадку це буде означати, що якісь банки мають великі конкурентні переваги в порівнянні з даним банком в цій бізнес-області.
Модель Макінсі
Концепцію було розроблено у 80-ті роки дослідниками фірми „Макінсі”, тому інколи її називають моделлю „Макінсі 7 С”.
Розробники концепції вважали, що ефективна організація формується на базі семи взаємопов’язаних складових, зміна кожної з яких потребує відповідної зміни останніх шести.
„7 С” становлять:
· стратегія – плани та напрями діяльності, які визначають розподіл ресурсів, фіксують обов’язки з реалізації певних дій для досягнення поставлених цілей;
· структура – внутрішня композиція організації, яка відображає її розподіл на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів та розподіл влади між ними;
· системи – процедури та рутинні процеси, які відбуваються в організації;
· штат – важливі групи кадрів, які є в організації;
· стиль – способи керівництва організацією та організаційні структури;
· сукупність навичок – специфічні можливості ключових фігур організації;
· сумісні цінності – сенс та зміст основних напрямків діяльності, які організація доводить до своїх членів.
Модель визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття певної стратегії:
1) планування двох основних внутрішніх факторів організації – необхідних навичок та культури, які відповідали б обраній стратегії;
2) визначення вторинних елементів від навичок і культури: структури, системи, співробітників, стилю.
Значення моделі „7 С” полягає у тому, що планування її прибічники розуміють не тільки як створення формальних схем і сукупності кількісних показників, але й як встановлення зв’язків та згоди співробітників, узгодження їхніх інтересів, урахування всіх складових діяльності людини в організації.
12.Методика стратегічної оцінки підприємства (СОП)
Для підприємств середнього і малого бізнесу стратегічне управління є такою ж необхідністю, як і для великих компаній. У конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції і перспектив розвитку, оскільки зростання від невеликої фірми до стабільної великої компанії може відбуватися лише за умови мобілізації усіх ресурсів і формування виключних конкурентних переваг.
Невеликі фірми звичайно починають свою діяльність як вузькоспеціалізовані
підприємства, які досить часто виробляють лише один продукт. У них ще немає ні
потреби, ні фінансових можливостей застосовувати потужні і дорогі інструменти стратегічного аналізу на кшталт матричних моделей ВСО, GE/ МсКіnsеу чи Shell/DРМ.
Середні і малі підприємства набагато мобільніші і гнучкіші, ніж великі фірми; вони швидше реанімуються після негативних наслідків впливу зовнішнього середовища і не потребують побудови складного механізму стратегічного управління.
Серед найпростіших інструментів стратегічного планування та аналізу, які найкраще адаптовані для потреб підприємств середнього та малого бізнесу, відзначимо методику стратегічної оцінки підприємства (СОП),
Згідно методики СОП виділяється чотири розділи аналізу і 16 показників, які повинні оцінюватися експертним шляхом:
Загальна оцінка підприємства:
1) структура підприємства;
2) корпоративна культура:
3) стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством);
4) стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)
Ресурси:
5) финансові ресурси;
6) комунікації;
7) технології;
8) персонал
Знання:
9) знання фінансів;
10) знання клієнтів:
11) знання конкурентів;
12) знання галузі та особливостей бізнесу
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей:
1З) фінансова стратегія;
14) маркетингова стратегія;
15) виробнича стратегії;
16) впровадження планів.
Показники оцінюються за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою, після чого
визначаються середні оцінки за кожним розділом і середня оцінка в цілому по
підприємству.
Для того, щоб оцінити кожен з 16-ти показників, визначається певний перелік
питань. Наприклад, для оцінки показника "Структура підприємства" можнавикористати такий перелік:
1. Чи відповідає структура підприємства його бізнесу?
2. Чи визначені посадові обов 'язки і відповідальність?
3. Чи визначено порядок підзвітності на фірмі?
4. Чи підтримує структура фірми зміни та інновації?
5. Чи відсутній на фірмі зайвий бюрократизм?
Якщо обрано п'ятибальну шкалу, кожне питання оцінюється:
«так» - 5 балів,
«в основному» - 4 бали,
«частково» - 3 бали,
«погано» - 2 бали,
«ні» -1 бал.
Підрахувавши середнє арифметичне значень оцінок за кожним питанням, отримуємо оцінку показника "Структура підприємства". Для оцінки інших показниківпотрібно виконати аналогічні дії, підібравши відповідні переліки питань івизначивши їхню "вагу" у балах.
Отримані результати трактуються таким чином:
•якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої
стратегії і розробки нової, більш ефективної, стратегії;
•якщо середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, це
свідчить про збалансованість різних напрямів управління підприємством;
•якщо середні оцінки за розділами є високими, можна сподіватися, що
потенціал підприємства буде реалізовано повністю:
•якщо існують значні розриви між середніми оцінками за різними розділами, це свідчить про наявність стратегічних загроз/можливостей (залежна від того, якоює динаміка зміни оцінок протягом останніх років або кварталів).