Как определить потребности обучения

Квадранты диаграммы знаний (применительно к некоторой области знаний, предмету, ситуации и т.п.) обозначают следующее:

Квадрант 1-я знаю, что я знаю. Квадрант 2-я знаю, что я не знаю. Квадрант / - я не знаю, что я знаю. Квадрант 1 - я не знаю, что я не знаю.

Как установить потребности в обучении, используя диаграмму знаний

Джим Фосс руководил заводом, изготавливающим комплектующие для автомобильной индустрии. Завод находился в традиционно промышленном регионе на севере Англии. В прошлом улицы по соседству с его зданием были наполнены шумом и лязгом оборудования и машин дюжины различных промышленных компаний. В 1990-х годах улицы опустели, на них стояли покинутые помещения, разбитые окна которых тоскливо смотрели в небо. Джим знал, что если он не проведет фундаментальных перемен в деятельности завода, его тоже ждет закрытие. То, что вчера было наилучшим, совсем не достаточно сегодня.

Джим знал, что необходимо разработать и изучить новые методы. Его попытки наскоком освоить промышленный тренинг и развитие организаций не привели ни к чему. А диаграмма знаний (рис. 39.1) подсказала ему метод первоначальной оценки потребностей его людей в обучении.

Квадрант 1 был довольно прост. Джим знал, что завод обладал существенным объемом специальных знаний в области металлургии применительно к конкретному производству. Это обнадеживало. В то же

Я знаю

Я не знаю

Квадрант 1	Квадрант 2
Квадрант 3	Квадрант 4

Рис. 39.1. Диаграмма знаний

время необходимо было разработать матрицу технических навыков и соответствующую программу повышения квалификации, чтобы добиться более высокой гибкости его рабочей силы.

Квадрант 2 тоже был относительно однозначно понимаемым. Джим знал, что имеется потребность в навыках, которыми работники его организации просто не обладают. Это довольно широкий диапазон знаний - от европейских языков до информационных технологий, узкоспециальных знаний в металлургии, способов внедрения стандарта BS 5750. Было вполне осуществимым в сжатые сроки уточнить необходимость и объемы переподготовки, сформировать группы и разработать соответствующие программы.

Квадрант 3 оказался более трудным. Мы с Джимом установили, что его работники имели значительный по объему опыт, который никогда как следует не использовался. В прошлом людей принимали на работу, оценивая больше их физические возможности, чем умственные, а менеджеры были в высшей степени автократичны. Поэтому никогда не придавалось серьезного значения обучению. В результате сотрудники не были осведомлены о том, что все вместе они являются обладателями неиспользуемых знаний относительно технических аспектов, производственных и инновационных процессов, даже об организации эффективных совещаний. Людям требовалось объяснить, что у них есть знания, жизненно важные для успеха их предприятия. Их опыт - это фактически золотая жила.

Квадрант 4 был и всегда будет самым трудным. Здесь люди просто не знают, что они не осведомлены о соответствующих вещах, а это приводит к игнорированию таких вещей, пренебрежению ими. Например, люди думают, что они знают, как планировать. Они регулярно составляют производственные планы, которых никогда не придерживаются. С большими трудностями мы втолковали людям, что планирование - это намного больше, чем составление планов, что это непрерывный динамический процесс. В неустойчивой среде планирование еще более важно, чем в стационарной. Другой пример -люди не знают, что они не знают, как им себя вести по отношению друг к другу для достижения общей цели. Соответствующие концепции и их важность им чужды, они считают, что это придумано для изучения женщинами, которые всем распоряжаются.

Несмотря на трудности, мы с Джимом идентифицировали потребности в обучении, определяемые квадрантом 4, и переместили эти потребности в квадрант 2, т.е. туда, где люди знают, что они не знают. Когда отстраненность переместилась в квадрант 1, больше не осталось ничего, предназначенного для женщин, распоряжающихся всем.

УПРАВЛЕНИЕСОБОЙ

Метод Айви Ли

Как управлять временем

Метод Айви Ли, как и большинство действительно хороших идей, удивительно прост. Когда идея проста и доступна, гораздо больше шансов, что она будет применена. Каждый может с легкостью использовать метод Айви Ли для организации эффективного управления своим, может быть, наиболее важным активом - своим временем.

Большинство людей, даже высококомпетентные менеджеры в том числе, разбазаривают свое время, пытаясь сделать слишком многое и будучи перегруженными мириадами задач. Часто им просто не следует делать многие из этих задач в первоочередном порядке. Либо эти задачи просто не следует выполнять, либо их должны решать другие люди (делегирование полномочий). Но менеджеры, которые превратили себя в ломовых лошадей, быстро заканчивают свою карьеру суетливыми глупцами, занятыми круглосуточно, но добивающимися

очень немногого.¹

Метод Айви Ли предлагает менеджеру каждый вечер, заканчивая рабочий день, спросить себя: «Каковы, наиболее приоритетные дела, которые я должен выполнить завтра?». Предположим, таким делом является "проведение совещания по эффективности производства и согласованию наиболее выгодного уровня затрат". Значит, "совещание по эффективности производства становится первым делом, которое следует записать для выполнения на завтрашний день. Наш менеджер затем спрашивает себя «Так, что дальше?» и решает, например, что подготовка предложений по снижению затрат для переговоров с поставщиком имеет следующий по важности уровень приоритета. Это на завтра будет следующим по важности делом и будет записано вторым в составляемый список. Таким образом формируется 5-7 важнейших дел на следующий рабочий день. После этого можно идти домой и забыть обо всех делах. Если требуется дальнейшее обдумывание, лучше продолжить его не на сознательном, а на бессознательном уровне.

Следующий день начинается беззаботно и просто. Сейчас и проявляется лучшая часть метода Айви Ли! Цель нашего менеджера захватывающе проста: он (она) должен выполнить то, что было намечено вчерашним вечером. Конечно, временная сетка может изменить очередность выполнения задач. Например, совещание по эффективности производства намечается на 14 часов, хотя оно и стоит первым в списке.

Кстати говоря, вы не замечали, что правило менеджмента, согласно которому совещания должны начинаться строго в назначенное время, удивительным образом сочетается с безразличием относительно времени окончания совещаний? На самом деле каждое совещание должно иметь заранее определенное время начала и время окончания, которых всем участникам следует твердо придерживаться. Если совещание начинает занимать время другого дела, а похоже, что большинство из них имеет именно такое свойство, часто лучше назначить дополнительное совещание по возникшей теме. Лучше несколько коротких совещаний, чем одно длинное и скучное.

Не только совещания, а и все что угодно будет препятствовать менеджеру достичь целей, намеченных им вчера. Это требует упорства до зубовного скрежета. Обычно, чем выше пост менеджера, тем более ревностно он (она) относится к своему времени, поскольку наилучшее использование времени состоит в достижении намеченных целей. Метод Айви Ли предоставляет соответствующий инструмент.

Так или иначе, наступает вечер, и приходит время для нашего менеджера спокойно сесть и посмотреть, что же произошло с намеченными им (ею) шестью задачами. Задачи, которые успешно выполнены, вычеркиваются из списка, а остальные переносятся в начало такого же списка для завтрашнего дня (предварительно следует оценить, остаются ли они актуальными на завтра). Завтра все идет аналогичным образом. Незаконченные вчера дела мы продолжаем, пока они не будут завершены.

Следует дополнительно отметить несколько моментов. Большинство положений метода Айви Ли до абсурда просты в свете современной теории менеджмента. Довольно легко найти шесть дел, которые вы хотите сделать, но очень трудно их полностью выполнить. Классическое исследование, проведенное в начале 1970-х годов, установило, что многие менеджеры действуют в чрезвычайно напряженных временных рамках, если я точно помню, соответствующий

МО

интервал времени составляет около 7 минут на задачу — как раз достаточно, чтобы выпить чашку кофе и поболтать. Заполнить по науке ваш день множеством семиминутных или более коротких задач - значит, стать суетливым глупцом. Лучше сделать до конца мало дел, чем многие выполнить наполовину.

Для контроля за своим временем вам следует структурировать свой день. Метод Айви Ли предполагает "встречу с самим собой", когда вы в начале каждого дня садитесь и обдумываете список дел, намеченных на день, и то же самое делаете в конце дня, чтобы спланировать день завтрашний. Такие минуты незаменимы, но мало кто из менеджеров следует этому правилу. Многие рассматривают их как некое отклонение от нормы. Не обращайте внимания! Встреча с собой - наиболее важная из встреч, которые вы когда-либо посещали. Она точно указывает разницу между профессиональным менеджером и "администратором".

Метод Айви Ли имеет одно слабое место - он не делает разницы между делами, которые являются важными, и теми, которые стали срочными. Предполагается, что важные дела ставятся в начале списка. В связи с этим я рекомендую уточнить этот метод с использованием диаграммы приоритетов (см. гл. 41. Диаграмма приоритетов). Небольшое усложнение делает метод намного более точным. К слову, вы заметите, что большая часть отклонений от плана в течение дня относится не к важным делам, а к срочным.

Еще один момент. Правильное обращение с вашим рабочим временем потребует настойчивости и напористости, особенно вначале. Лучше, если вас будут воспринимать как неуступчивого профессионала, чем как хорошего, но неэффективно работающего парня. Как менеджеру вам платят за достижение результатов. Если вы не можете контролировать ваше время, вы не достигнете результатов.

Первоначальный метод Айви Ли работает с задачами. Я заменяю их целевыми заданиями. Самый легкий для менеджера способ потратить время — занять его выполнением задач, зачастую тех задач, которые должны выполняться его людьми. Конечно, часть задач менеджер обязан выполнять сам, но лучше, если он будет считать выполнение конкретных задач не вполне достойным для себя занятием. Менеджерам оплачивается достижение целей путем разрешения проблем, выполнения соответствующих действий по реализации принимаемых решений. А если вы будете занимать ваше время выполнением возникающих задач, вряд ли вы достигнете многих целей. Итак, прежде всего целевые задания¹.

1_/г11-339

Какуправлять временем, используя метод Айви Ли

Выше был изложен метод Айви Ли, рассмотрены его принципы и практика, а также отмечены его слабые места. Вероятно, лучшим примером использования этого метода является классическая история о Чарльзе Швабе и Айви Ли. Это одна из замечательных и правдивых историй в летописи менеджмента.

В начале XX века выдающийся американский бизнесмен Чарльз Шваб возглавил металлургический синдикат "Америкэн стил миллз". Однажды к нему пришел консультант по менеджменту по имени Айви Ли. Он спросил, во сколько Чарльз Шваб оценит увеличение производительности его ключевых менеджеров на 20%. Шваб ответил, что не знает точно, но будет считать это серьезным делом. Тогда Ли предложил поднять результативность труда ключевых менеджеров Шваба с оплатой после получения результатов. Нет результатов — нет и оплаты. В случае же достижения результата Шваб должен заплатить Айви Ли столько, сколько по его (Шваба) мнению этот результат стоит. Я думаю, вы согласитесь, что это вполне джентльменское соглашение. Айви Ли начал работать, помогая менеджерам Шваба повысить свою производительность с использованием метода, который сейчас носит его имя. По прошествии довольно большого периода времени он снова пришел к Швабу, который выразил ему свою признательность и признал, что производительность действительно взлетела вверх. В подписанном им чеке стояла сумма 25 000 долл. - для тех дней вполне ощутимое счастье. Взаимное удовлетворение клиента и консультанта!

Bettger, F. (1990), How I Multiplied My Income & Happiness In Selling, London: Octopus Publishing Group.

Комментарий

¹ Интересные сходные советы приведены в книге: Сундин Хокан. Эффективный менеджер: Вначале подумай - затем приступай к работе: Пер. со швед. - М: Финансы и статистика, 2002. - С. 80 и далее.

Диаграмма приоритетов

Как определить приоритеты

Диаграмма приоритетов обеспечивает рациональный и структурированный способ установления приоритетов и последующего распределения ресурсов, например, денег или времени. Она позволяет выявить приоритеты на основе двух факторов: важности и срочности. Фактически приоритет определяется как произведение количественных оценок важности и срочности:

Приоритет = Важность х Срочность.

Благодаря своей простоте диаграмма приоритетов вполне подходит для управления расходованием времени менеджера. Небольшие усилия требуются, чтобы применить ее для распределения ресурсов в других областях, например, при составлении бюджетов.

Всякая потребность субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов в отношении важности и по такой же шкале с точки зрения срочности (рис. 41.1). В результате то, что имеет максимум важности и максимум срочности (например, каждый работник фирмы должен покинуть здание в случае общего возгорания), получит наивысший рейтинг в 100 баллов и окажется в верхнем правом углу квадранта 1, который содержит рейтинги от 50 до 100. Задачи высокой срочности, но меньшей важности, оцениваются от 0 до 50 (квадрант 2), так же, как и задачи меньшей срочности, но высокой важности (квадрант 3). Квадрант 4 отражает задачи с малой срочностью и важностью.

⇐ Назад