Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами[62]:

* «толщина» культуры;

* степень разделяемости культуры членами организации;

* ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количест­вом важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа­ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

При всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры[63]вусловиях неизбежной смены поколений руководителей рядовых работников. К числу таковых относятся традиции мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», а «сотрудник», «член группы», «член команды»), а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и т. п.

Выделяют также методы поддержания организационной культуры[64], которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненуж­ных людей. Основными группами методов являются сле­дующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действия­ми менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен­ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспектыорганиза­ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра­ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоту рабочего места. Менед­жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо­гает поддерживать определенные аспекты организационной культуры

Большое значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие образцы[65], например, феномен идентификации новичков при их вхождений в организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с высокой организационной культурой создается специальная адаптационная служба,включая наставничество.Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в организационную культуру, ее нормы, обычаи, традиции и в конечном счете «подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. При этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект адаптации. Там, где в качестве элементов организационной культуры наличествуют прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям, безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект. Поэтому наряду с общими нормами организационной культуры большое значение имееткультура внутриорганизационных отношений,которая проявляется во многих конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает, что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» – со стороны подчиненного!), в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно расположившимся в кресле мужчиной–руководителем стоит сотрудница). Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак­тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. На многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде) проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное назначение таких мероприятий — символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру – «Мы».

Пример. Страховая компания «Вирилис» провела вечер для де­тей сотрудников, на котором, кроме выступления специально при­глашенных артистов, каждому ребенку подарили по персональной акции «Вирилис» и подробно рассказали, для чего она нужна. Та­кую акцию получили и дочка генерального директора, и сын бух­галтера и т. д. С раннего детства воспитывается культура страхо­вания, цель организации осваивается не только самим работни­ком, но и его семьей[66].

Стиль одежды, знаки отличия статуса, награды и т. д. – все это символизирует ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов организационной культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной организаций.

Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Наглядной иллюстрацией последнего тезиса может служить описание Т. Дандриджем церемонии, посвя­щенной повышению по службе работников банка. Уведомле­ние о церемонии вступления работника банка в ранг избран­ных (высшее звено системы управления) поступает по почте каждому из руководителей данного уровня. В назначенный день новичка торжественно вводят в ресторан банка, предназ­наченный только для руководителей этого ранга, знакомят с остальными коллегами, затем следует праздничный обед. В первую пятницу после официальной церемонии новое долж­ностное лицо неформально отмечает свое назначение со всеми работниками своего департамента[67].

Вместе с тем, как метко замечает У. Оучи, «было бы ошибочно считать, что организация добьется высокой производительности труда, лишь одев сотрудников в униформу, сочинив гимн и устраивая совместные соревнования и пикники»[68]. Наоборот, податливость целеустремленному внешнему воздействию создает такие же затруднения, как, например, пересмотр мировоззрения взрослым человеком. Ведь в этом случае воздействие должно затрагивать не только какие-то организационные моменты, но и глубины внутреннего мира работников вплоть до свободы совести[69].