АВТОНОМНЫЕ КОМАНДЫ И ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ РАЗРАБОТОК
Инновации нужно внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором – на минимализацию рисков и творчество.
Организации-ветераны медлительны, в фокусе внимания их руководителей находятся не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и задержками. Наконец, попав в продажу, новинка разочаровывает, так как идея утратила новизну, а сам товар не предлагает потребителям никаких новых выгод.
Единственный метод устранения подобных проблем – возложение ответственности за реализацию инновационных проектов на особую команду разработчиков (проектные группы). Эта группа состоит из конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга и торговли. Первоочередная задача проектной группы – определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Все ключевые стадии разработки товара должны протекать не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты.
СИСТЕМЫ
С целью сокращения и поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение систем контроля и планирования.
Во-первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффективности инвестиций. Для того чтобы выйти на высокие показатели нормы возврата инвестиций новинкам в лучшем случае требуется несколько лет.
Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия, направленные на изменения отношения сотрудников к новому продукту. Так, фирмы проводят встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок.
Здесь важно изменить направленность совещаний по бюджету компаний. На них основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует на рассмотрение проблем, а не перспектив. Нужно же вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета, поощряя менеджеров к поиску путей продолжения этой линии.
Кроме того, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном фронте, определение степени выполнения поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентноспособности компании.
ИНТЕГРАЦИЯ
Когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуется достаточно ресурсов.
Тут важно правильное распределение ролей внутри коммерческой организации, что помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство.
Во-первых, организации нужны защитники товара, которые отсаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники товара выдвигаются из числа членов проектной группы.
Во-вторых, новинке нужен спонсор из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли.
В-третьих, требуется организатор-оркестровщик проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. Оркестровщик обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор.