При матричной организации управления менеджер проекта является, по существу,
одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других
подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники
которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих
производственных подразделений имеют право контролли-ровать работу «своих» работников над
проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для
участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной
деятельности и не касаются производственных вопросов.
Итак, на предприятии, внедряющем АИС, имеется поддержка руководства,
высококвалифицированный __________лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех
остальных поддержать проект? Для этой цели на предприятии следует провести информационную
компанию.
Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в
веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной компании как
инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления
сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных
проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами
увольнения или обещаниями премии.
Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические
этапы:
объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
Руководство предприятия
Менеджер проекта Руководитель подразделения Руководитель
подразделения
Функция в проекте
Функция в проекте
Сотрудник подразделения
Сотрудник подразделения
Руководство предприятия
Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта N
Сотрудник
проекта
Сотрудник
проекта
Сотрудник
проекта
разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше
делать;
разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;
регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.
Интересным способом запуска проекта информатизации , может стать, например,
«информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В
ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации, и
т.д., и, самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без
боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.
Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все
возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до
внутрифирменных газет и email. Обязательной составляющей информационной компании должна
быть т.н. «обратная связь» — т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем,
предложить свои идеи, выплеснуть эмоции, и т.д. Ведь для многих внедрение информационной
системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться
пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы и т.д. Среди методов
обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого
полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую
систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен
внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя
индивидуальный подход.
Последний из указанных этапов - информирование о промежуточных достижениях - имеет
важное значение. Психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради
результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из
которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и
доводиться до сведения всех сотрудников.
Помимо разъяснения, зачем компания нужна новая АИС, важно еще и научить их в ней
работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта.
Специалисты рекомендуют две основные формы обучения: индивидуальное обучение и
внутрифирменные семинары. При организации индивидуального обучения очень полезно прикрепить
к каждому консультанту компании-разработчика специалиста-компании клиента, чтобы обеспечить
максимальный обмен опытом. Иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с ИС,
которая является для специалистов компании заказчика «черным ящиком» в прямом смысле этого
слова.