Факторы, влияющие на организационную структуру ОИ
На предприятиях одного типа существуют сходные условия формирования организации ОИ.
Организация ОИ формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности и
обеспечивающей эту деятельность структурой предприятия, компании. Связь эта взаимна, протекает
во времени и проходит типичные стадии и состояния. Поэтому следует рассматривать совместно
состояние ИС, ОИ и особенности организации предприятия в порядке оценки стадий зрелости. Под
стадией зрелости будем понимать состояние ИС, когда функционирование и развитие идет на одном
качественном уровне.
Со всеми типовыми стадиями могут быть соотнесены типичные периоды времени в истории
развития ИС, для которых та или иная стадия внедрения и организации ОИ имела массовый характер.
Рассмотрим типовые стадии (исторические сложившиеся) внедрения, выделенные Р. Ноланом – рис.
3.3
Рис. 3.4 Типовые стадии внедрения ИС по Р. Нолану
В качестве еще одной аналогии, вспомним, как изменялось всеобщее понимание о
необходимости использования информационных технологий в рамках деятельности крупных
предприятий. В качестве временного промежутка указан примерный период наивысшей активности
компаний в реализации данного направления.
1992-94 гг. Большинству руководителей стало ясно, что за компьютерами будущее и в покупку
персональных ЭВМ вкладывались довольно крупные инвестиции. Документы стали выглядеть
элегантней, так как набирались в пиратских программах и распечатывались на принтерах. В
определенный момент стало понятно, что поменялась только видимость работы, без какого-либо
повышения эффективности бизнес-процессов. Но так как даже рынок функциональных продуктов
тогда еще не достиг своей зрелости, и конкуренции практически не существовало, то сама по себе
оптимизация операционного цикла предприятий не представляла собой приоритетной задачи.
1994-96 гг. Найден очевидный способ применения компьютеров: для того чтобы они смогли
обслуживать бизнес-процессы (документооборот), отдельные операции которых выполняются на
разных рабочих местах, нужно объединить компьютеры в единую сеть. Принимается решение о
начале проекта системной интеграции. Компьютеры, которые были приобретены, к этому времени
уже существенно устарели и требуют замены (модернизации). В результате проекта построена
современная сеть на N рабочих мест, отвечающая всем международным стандартам. Через некоторое
время, когда сглаживаются первые впечатления, приходит осознание того, что опять никаких
существенных улучшений с управленческой точки зрения не произошло. Персонал приобщается к
радостям Интернет (в том числе и в рабочее время), служебные записки и отчёты пересылаются в
электронном виде, но в то же время, все организационные проблемы продолжают негативно
сказываться на темпе развития предприятия и на общей эффективности бизнеса.
Инициирование
Распространение
Контроль и управление
Интеграция
Ориентация данных
Зрелость
Предприятия достигает состояния, при котором оправдано
применение компьютеров, сетей, ПО
Быстрый рост спроса на компьютерные услуги, приложения. Очень
быстро растет бюджет ИС, численность персонала, мощность
__________технологического оборудования
Вводится система планирования, стандартизации и
контроля ОИ
Интеграция баз, банков данных, ПО, технологического
оборудования в единую ИС. ИС осознается как часть
структуры прдеприятия
Данные рассматриваются как ресурс
компании
Функционирование ИС согласовывается с
задачами менеджмента и стратегией
предприятия
1996-2001 гг. Время активного интереса к КИС. На рынке появляются программные продукты
отечественных и западных разработчиков. Отечественные привлекают низкой ценой и близостью
(территориальной и языковой) разработчика, а зарубежные высокой репутацией поставщика,
большим опытом внедрений, огромной функциональностью и целым набором «готовых» отраслевых
решений. При этом благодаря грамотно построенной рекламной политике, у многих создается
иллюзорное впечатление, что они действительно могут приобрести не пакет программного
обеспечения, а готовую систему управления, уже включающую в себя все необходимые правила и
инструменты для ведения бизнеса. Результатом подобных иллюзий явилось огромное количество, как
проваленных проектов, так и внедренных программных продуктов которые, несмотря на то, что
функционируют на рабочих местах, нисколько не решают злободневных производственных и
управленческих задач.
Что будет следующим шагом? Скорее всего, в ближайшем будущем обретут гладкую маркетинговую
форму и будут выдвинуты предложения и о поставке комплексного продукта, включающего в себя
как управленческие технологии, так и информационный инструментарий для их поддержки. Однако в
любом случае, подобные решения нельзя оценивать в отрыве от конкретного предприятия, стратегии
его развития и существующей системы менеджмента.
На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый
ряд типичных для текущего состояния организации ИС и ОИ факторов:
состав функциональных задач предприятия;
состав задач ОИ;
стратегия развития ИС предприятия, компании:
состав оперативных задач;
достигнутый уровень разделения труда – соотношения специалистов-универсалов и «узких»
специалистов;
достигнутый уровень централизации (степени децентрализации) задач __________и методов ОИ.
Рассмотрим все перечисленные факторы детально. Прежде всего, сформировавшийся состав
задач ИТ-подразделения на предприятии.
Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с
позиций современности и будущего формулирование целей и стратегий, а также стратегическое
планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле.
Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по
сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной
структуры.
Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на
возникающие проблемы и задачи. Здесь следует отметить, что такая трактовка термина «оперативные
задачи» и соответствующего уровня задач совпадает с принятой в практике менеджмента.
Нужно иметь в виду, что прикладные системы могут включать как собственные разработки,
так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми
средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.
Для больших ИТ-подразделениях характерно разделение труда - специализация сотрудников
по классам задач. Это могут быть, например, задачи проектирования или планирования (выполняют
работники подразделений разработки прикладных систем), а также задачи исполнения заданий или
выполнения вычислительных работ (специфика работы в вычислительных центрах), В свою очередь
и внутри этих областей могут быть достаточно различные модели разделения труда. Поэтому следует
иметь в виду, что однозначного решения в вопросах специализации не существует.
В подразделениях разработки прикладных систем специализация осуществляется по
предметному или техническому признаку. Например, когда сотрудник специализируется, скажем, на
офисных или бухгалтерских задачах (предметная специализация) или же на сетевых и подобных
локализуемых технологиях (техническая или технологическая специализация).
Возможна также специализация сотрудников ИТ-подразделений и по формированию типовых
пользовательских структур. Комбинированная специализация предполагает ориентацию сотрудников
на типовые комплексные производственные функции (разработки в области персонала, управления
производством, сбыта и т.д.) и соответствующую их специализацию. Планирование при решении
задач, охватывающих несколько прикладных систем, и разработку приложений естественно поручать
соответствующим образом специализированным сотрудникам.
В вычислительных центрах существуют свои специфические ориентации работников:
менеджмент или управление данными (администратор данных) или управление в информационных и
вычислительных сетях (сетевой администратор) представляют собой типичные специализации
работников.
В условиях существенного расширения функций и в зависимости от величины подразделения
ОИ, само собой разумеется, возможна также еще более узкая специализация работников даже по
отдельным организационным фазам выполнения работ, например специализация по планированию,
исполнению, управлению и контролю в отдельных сферах основной деятельности (сбыт, управление
персоналом, учет и т.д.).
На практике можно также наблюдать, что на предприятии могут со временем существенно
изменяться взгляды на роль как «узких специалистов», так и специалистов широкого профиля.
Причиной этого может быть то, что в пользу «узких специалистов» говорит растущая сложность (или
комплексность) почти всех средств информатизации в задачах ОИ, а в пользу «специалистов-
универсалов» - весьма существенная роль «общего видения» проблем у специалистов, связанных с
задачами интеграции систем. Поэтому предприятие всегда может учесть как те, так и другие факторы
в желательной для него степени.
Практически все существовавшие до сих пор системы организационного управления в
основном были централизованными. Одна из причин долгожительства централизованных подходов в
менеджменте заключается в том, что единственной технологией, доступной для реализации
управления, оставалась «бумажная».
Антиподом централизованному управлению служат системы с распределенным принятием
решений, допускающие локальные реакции на внешние возмущающие воздействия. В таких системах
иерархия необязательна, они могут иметь и почти плоскую структуру, но с обязательным центром
управления. Каждое звено имеет определенную свободу в принятии собственных локальных
решений. Такие системы обладают большей устойчивостью, лучшими возможностями для адаптации
к изменениям в окружающей среде. При этом недопустима анархия, потому что любая организация
существует во имя определенных целей. Естественно, что из центра управления цель видна яснее,
центр в состоянии принимать глобальные решения.