Производственные отделения и производственно-хозяйственные группы
Производственные отделения (Divisions) являются самостоятельными хозяйственными подразделениями в вопросах: маркетинга, научных исследований и разработки новой продукции, производства (включая технологию), сбыта, учета и отчетности, подбора и расстановки кадров. Они несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге — получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центры прибыли».
Производственно-хозяйственные группы (или стратегические центры хозяйствования — Strategic business units) являются внутрифирменными организационными подразделениями, содержащими несколько производственных отделений и отвечающими за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Их целью является координация деятельности подчиненных производственных отделений начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Контролируя производственно-сбытовую деятельность производственных отделений, производственно-хозяйственная группа корректирует их деятельность исходя из важнейших стратегических решений компании в целом.
26.Организация производства и управление качеством продукции в фирме.
Организация производства — система мер, направленных на рационализацию сочетания в пространстве и времени вещественных элементов и людей, занятых в процессе производства.
Под организацией производственного процесса понимают методы подбора и сочетания его элементов в пространстве и времени в целях достижения эффективного конечного результата.
В основе организации производственного процесса (изготовления продукта) лежат следующие принципы:
- специализация, характеризующаяся ограничением номенклатуры и массовостью изготовления одноименной продукции (работ);
- непрерывность, предполагающая увеличение времени нахождения предмета труда в обработке, уменьшение времени нахождения его без движения в ожидании возобновления процесса изготовления, сокращение перерывов в использовании живого труда и средств труда;
- пропорциональность, требующая относительно равного выпуска продукции или объема выполняемых работ за определенный период времени всеми взаимосвязанными подразделениями предприятия, группами оборудования, рабочими местами, а также соответствия фонда времени работы оборудования и рабочих трудоемкости производственной программы; параллельность, включающая одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса, концентрацию технологических операций на рабочем месте и совмещение во времени выполнения основных и вспомогательных операций;
- прямоточность, обеспечивающая кратчайшее расстояние движения предметов труда в процессе производства;
- ритмичность, предполагающая регулярное повторение процесса производства через равные промежутки времени;
- гибкость — возможность быстрой перестройки на выпуск новой продукции.
Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.
Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Система управления качеством продукции включает следующие функции:
1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.
2. Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.
3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.
4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.
В соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 выделяются политика в области качества и непосредственно система качества, включающая обеспечение, улучшение и управление качеством продукции.
Политика в области качества может быть сформулирована в виде направления деятельности или долгосрочной цели и может предусматривать:
· улучшение экономического положения предприятия;
· расширение или завоевание новых рынков сбыта;
· достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;
· ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или регионов;
· освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
· улучшение важнейших показателей качества продукции;
· снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
· увеличение сроков гарантии на продукцию;
· развитие сервиса.
27.Концепция и содержание работы по управлению персоналом. Разработка и осуществление кадровой политики в фирме.
Концепция управления персоналом - систематеоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципови методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналомпредполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,
Система управления персоналомпредполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналомпредполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации спрофсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации,где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура,т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий -рынок,сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое- связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика.
Вторымоснованием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.
Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
28.Мотивация и стимулирование и работе с персоналом. Организация оплаты труда в фирме.
Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.
Мотивация в управлении персоналом есть процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их обсуждения к эффективному труду.В настоящее время,игнорируя эту область управленческой науки,нельзя добиться успеха.Цель мотивации – формирование комплекса условий,побуждающих человека к осуществлению действий,направленных на достижение цели с максимальным эффектом.Именно сотрулники являются главным ресурсом любой организации.Эффективность их работы определяет результат ее деятельности ее деятельности.Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае,если выгоду от труда работников имеет и организация,и они сами.Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы,которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности,исоздать ему такие условия,чтобы он монг и с удовольствием выполнял поставленные перед ним задачи. Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.
Понятие «оплата труда на предприятии» включает в себя не только заработную плату, но и компенсационные и стимулирующие выплаты, в том числе премии (ст. 129 ТК РФ).
Трудовой кодекс обязывает выдавать зарплату в рублях (ст. 131 ТК РФ). Между тем оплата труда на предприятии может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству России и международным договорам. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от начисленной месячной заработной платы.
Оплата труда на предприятии не может быть хуже, чем предусмотрено действующим законодательством. Недопустимо:
· устанавливать заработную плату ниже минимального размера;
· удерживать из зарплаты суммы, не предусмотренные статьей 137 Трудового кодекса;
· нарушать сроки и очередность денежных выплат.
Организация оплаты труда на предприятии определяется особенностями технологического процесса. Оплата труда в организации - основное средство материального стимулирования работников. Организация оплаты труда должна быть простой и понятной. Организация оплаты труда должна обеспечить зависимость величины заработка каждого работника от его личного трудового вклада и конечных результатов работы коллектива. Грамотная организация оплаты труда создает у работников заинтересованность в труде и его результатах. С этих позиций необходимо подходить к выбору конкретных форм оплаты труда.
Организация оплаты труда на предприятии может включать следующие формы оплаты труда:
· повременная (тарифная) (оплачивают то время, которое работник фактически отработал);
· сдельная (оплачивают то количество продукции, которое работник изготовил);
· аккордная (разовая оплата завершенной работы);
· бестарифная (труд оплачивают исходя из трудового вклада конкретного работника в деятельность организации);
· система плавающих окладов (труд оплачивают исходя из суммы денежных средств, которую организация может направить на выплату заработной платы);
· система выплат на комиссионной основе (размер оплаты труда устанавливают в процентах от выручки).
Фирма сама определяет форму оплаты труда. Она должна быть зафиксирована в Положении об оплате труда. Разным категориям работников могут быть установлены различные формы оплаты труда. Например, руководителям и менеджерам труд может оплачиваться повременно, а рабочим – сдельно.
Организация оплаты труда руководителей и специалистов, как правило, строится на основе должностных окладов. Условия о размере должностного оклада или ином виде оплаты труда устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта).
Расчеты с персоналом по оплате труда зачастую составляют значительную долю в общих расходах организации. Планирование фонда оплаты труда позволяет сбалансировать уровень издержек производства и результатов труда.
Бухгалтерский учет расчетов с персоналом по оплате труда осуществляется на счете 70. Счет является пассивным.
Базой для установления размера заработной платы является нормирование труда.
Нормирование труда представляет собой установление объема трудовых затрат определенного количества и качества, необходимого для производства или какого-либо преобразования продукта или услуги. Труд нормируется посредством введения, замены и пересмотра в установленном законом порядке норм труда, к которым относятся нормы выработки, времени, нормативы численности и другие нормы (ч. 1 ст. 160 ТК РФ). Статья 21 ТК предусматривает, что работник обязан выполнять установленные нормы труда.
Организация нормирования и оплаты труда во многом предопределяют рентабельность производства и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. Нормирование оплаты труда рассматривается в главе 22 ТК РФ. Основные гарантии работникам в области нормирования труда предусмотрены статьей 159 ТК РФ.
В рамках должностных обязанностей работника норма труда — это установление ему конкретного задания работодателем или должностной инструкцией, где закреплен ряд норм для конкретного работника. Часто нормы труда устанавливаются в самом трудовом договоре.
Нормативное закрепление порядка нормирования труда позволяет в равной степени защитить как права работника, так и права работодателя. Нормы труда подразделяются на локальные и типовые. Типовые нормы труда разрабатываются и утверждаются в порядке, установленном Правительством РФ (ст. 161 ТК РФ). Локальные нормы труда с учетом мнения представительного органа работников устанавливает организация. Нормирование и оплата труда является неотъемлемым элементом и обязательным требованием, которое законодатель предъявляет ко всякой системе оплаты труда. При этом следует иметь в виду, что в настоящее время нормирование и оплата труда не носит общегосударственного характера. Пересмотр старых норм труда и замена их новыми является не юридической обязанностью работодателя, а его правом. Так, часть 2 статьи 160 ТК РФ указывает на возможность замены старых норм труда новыми по мере внедрения новой техники, технологии и организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда.
29.Социально-психологические аспекты управления. Конфликты в коллективе, их разрешение и профилактика.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Среди множества разнообразных проблем управления (эконо-
мических, технологических, организационных и д р . ) , изучаемых
различными науками, социально-психологические занимают одно
из центральных мест. Это связано не только и не столько с тем,
что управление как специфический вид деятельности развертыва-
ется в социальных системах, сколько с тем, что осуществляется
оно посредством воздействия на людей, через людей. Любое про-
изводственное предприятие, например, не только совокупность
техники, технологических, экономических, организационных и
иных процессов, оно, прежде всего, коллектив людей, социаль -
ная организация. Более того, именно эта организация является
основой всех остальных процессов, а социально-психологичзс -
кие аспекты присутствуют во всех стадиях производственного
процесса, воздействуют на все его стороны.
Социально-психологические отношения своеобразно прояв -
ляются и действуют на разных уровнях социальной организации.
Они возникают и играют важную роль на уровнях первичного
(контактного) коллектива (бригада, отдел), где имеет место
непосредственное взаимодействие работников, прямые межлич -
ностные контакты между ними. На уровне вторичных и тем более
больших коллективов и социальных групп социально-психологи -
ческие связи и отношения проявляются в виде массовидных яв -
лений: общественного настроения, мнения, сознания и т . д . ; и
являясь результатом пересечения множества переменных, пред -
ставляют особую сложность для управленческой деятельности.
Объективным основанием социально-психологических аспек -
тов управления первичным трудовым коллективом является его
социальная структурность. Ее порождает, прежде всего, общест-
венное (а не функционально-техническое) разделение труда и
закрепление за неоднородными видами деятельности соответству-
ющие категорий работников: управленцев и исполнителей, работ-
ников разных профессий и квалификации и т . п . Имеют место в
социальной структуре коллектива и социально-демографические,
возрастные, этносоциальные и иные группы. Результатом сущест-
вования в коллективе различных социально-обусловленных ми -
крогрупп являются внутригрупповые, но существующее на уровне
этих микрогрупп, сознания и психология
Специфика микрогрупп в зависимости от пола, возраста,се-
мейного положения, наличия или отсутствия детей и иных соци -
альных факторов будет проявляться в их различных требованиях
к условиям труда, его содержанию, режиму и другим элементам
рабочей ситуации и моментам труда. Учитывать интересы и по -
требности этих различиях микрогрупп - важная задача управле-
ния и условия его эффективности.
Наряду с социально-психологическими управление должно
учитывать и индивидуальные социальные и психологические осо-
бенности работников
Уровень группового сознания и психология микрогрупп, как
и другие социальные факторы, ставят руководителя перед выбо -
ром - как вести себя и как действовать в различных условиях.В
частности, высокий уровень группового сознания требует, как
правило, и более высокого уровня руководства: то, что может
не заметить или простить руководителю пассивная, равнодушная
группа, не оставит без внимания сильная, внутренне организо -
ванная группа. Шесте с тем, именно сильная группа не всегда
выразит явно, открыто свое отношение к слабостям или недостат-
кам руководителя, особенно если они не слишком вредят деятель-
ности группы.
В свою очередь, руководителю интереснее и, в конечном
счете, легче работать с коллективом, в котором сильно группо-
вое сознание: стремление действовать в русле общего восприя -
тия к интереса будет играть важную и организующую и мобилизу-
ющую роль.Однако и здесь есть свои особенности. Так, отчуждение
людей в тоталитарном обществе от отношений друг с другом, опре-
деляемых законом, неизбежно вызывает процессн образования свя-
зей между людьми через сугубо личностные взаимоотношения, по
принципу "ты - мне, я - т е б е " . Групповое сознание в такой
Форме лишь затрудняет и осложняет объективное управление. Да-
л е е , есть определенная сложность в детерминации группового
сознания и индивидуального поведения: индивид как обществен-
ное существо одновременно принадлежит к нескольким малым
группам и коллективам, включен в них различными сторонами
своей натуры. А поскольку внутренние правила поведения этих
различных групп не всегда совпадают, а нередко и резко раз -
личаются, это не может не порождать определенную дисгармонию
в индивидуальной психологии и действии. Задача руководителя-
учесть эту особенность и постараться, определив источники во-
зникающих рассогласований в группе, воздействовать на те из
них, которые осложняют коллективное взаимодействие и поведе-
ние. В свою очередь, руководитель может использовать админи-
стративные (официальные) и личностные (психологические) ме -
тоды.
В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами.
Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.
В мировой практике выделяют три основных типа конфликтов:
• «конфликт целей», когда его участники по-разному видят состояние объекта в будущем;
• «конфликт познания» (творческий), когда расходятся взгляды, концепции по обсуждаемой проблеме. Такие конфликты относятся к категории сложных;
• «эмоциональный конфликт» (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и т. п.
По признаку сферы действия различают четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Перечисленные типы конфликтов могут быть взаимосвязанными. Например, внутриличностный конфликт заставляет индивида действовать агрессивно в отношении других и приводит к межличностному.
Наиболее частые причины конфликтов:
• дефицит ресурсов;
• разный вклад в общее дело;
• несбывшиеся ожидания;
• плохие условия и организация труда;
• некачественно сформированная команда исполнителей;
• отсутствие учета человеческого фактора и др.
Обязательным элементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений:
1. При переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок.
2. Представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве.
3. Переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения.
4. Переговоры могут оцениваться по двум категориям:
а) соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон;
б) соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.
5. Чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт.
6. Необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы.
При этом следует:
• сделать разграничение между участниками и предметом переговоров;
• сосредоточиться на интересах сторон, а не на их позициях;
• прежде чем решить, что делать, выделить круг возможностей и разработать взаимовыгодные варианты;
• настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
7. Следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия.
8. Причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди.
9. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи.
30.Управление служебно-профессиональным продвижением персона, Личные качества и карьера менеджера
Система служебно-профессионального продвижения предусматривает пять основных этапов подготовки руководителей.
Первый этап – работа со студентами старших курсов вузов и практикантами. Специалисты подразделенийуправления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят отбор наиболее способных, склонных к руководящей работе студентов и осуществляют подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации.
Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
Третий этап – работа с руководителями низшего звена управления.
На этом этапе к отобранным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, повысивших свою профессиональную квалификацию и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.
После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование.
Четвертый этап – работа с руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основе анализа личных качеств ипрофессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляет индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.
Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одна из главных трудностей – выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Менеджер — это член организации, осуществляющий управлен-
ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной
ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю-
чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют
одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина-
ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед-
жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые
отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что
в организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол-
няются различные функции, и наконец, с тем, что существуют раз-
личные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого
существует ряд причин [9]:
• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ-
ного предназначения;
• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие
между отдельными операциями и действиями, выполняемыми
в организации;
• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в
изменяющемся окружении;
• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех
лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
• менеджеры являются основным информационным звеном
связи организации с окружением;
• менеджеры несут формальную ответственность за результаты
деятельности организации;
• менеджеры официально представляют организацию в церемо-
ниальных мероприятиях.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности,
менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди
них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по
принятию решения,выражающаяся в том, что менеджер определяет
направление движения организации, решает вопросы распределения
ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня-
тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде-
ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственность
за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не
только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде-
лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед-
жер должен решитьсяна то, чтобы рискнутьповести руководимый
им коллектив в определенном направлении. Это 'бывает зачастую
сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль,состоящая в том, что ме-
неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас-
пространяет информацию в виде фактов и нормативных установок
и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От
того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может
ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень
сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя,фор-
мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего
членов организации на достижение целей, координирующего их уси-
лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа-
ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы
идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек-
тива своего руководителя в современных условиях является той
базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот-
ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим
коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых
ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть
присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер
обязательно принимает решения, работает с информацией и высту-
пает руководителем по отношению к определенной организации.