Методы ситуационного анализа

Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана­лиз отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратеги­ческого управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возни­кающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограни­чиваться принятием управленческих решений в конкретной управлен­ческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком ана­лизе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговре­менные управленческие решения, вплоть до корректировки стратеги­ческих целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ори­ентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конк­ретного к общему [21,25].

Основные составляющие ситуационного подхода:

• изучение современных технологий ситуационного анализа;

• предвидение последствий принимаемых решений;

• интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факто­ров (переменных) и оценкой возможных последствий их изме­нения;

• принятие эффективного решения.

Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на раз­витие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Особенно актуально проведение ситуационного анализа при реше­нии сложных комплексных проблем, а также проблем, представля­ющих для организации особую важность.

Этапы ситуационного анализа. Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии:

• ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об­стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с опре­деленными закономерностями («правилами игры») под действи­ем тех или иных внутренних механизмов и событий, происходя­щих вне организации;

• направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций;

• эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на­правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин­формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий;

• банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуа­циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб­женная специальным инструментарием для эффективного хра­нения, поиска и актуализации (обновления) данных;

 

 

• экспертная комиссия — группа высококвалифицированных спе­циалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част­ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;

• эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа­листы, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред­ственное отношение к объекту ситуационного анализа;

• эксперты второго уровня — высококвалифицированные специа­листы, способные проанализировать и оценить ситуацию в це­лом;

• технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональ­ные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа;

• аналитик — специалист, обладающий как необходимыми про­фессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного ана­лиза, подготовки аналитических отчетов и заключений;

• ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации;

• профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва­ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе;

• оценочная система — включает информацию о факторах, опре­деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах;

• индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис 3.1. Рассмотрим выделенные этапы подробнее.

Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситу­ационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситу­ации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленче­ское решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково пони­мали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Про­ведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факто­ры, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообраз­ной подготовка специальных аналитических отчетов для специалис­тов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выра­ботки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, ко­торые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситу­ации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют со­ответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение си­туационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить орга­низационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его тех­ническую сторону.

Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналити­ки — специалисты, профессионально работающие в той области, кото­рой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одна из основных задач аналитической группы — четкое определе­ние и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть чет­ко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтерна­тивных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратеги­ческих и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналити­ческой группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решения.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа анали­тической группой определяются профильные специализации экспер­тов первого уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направ­лениям ситуационного анализа, которые определены при постановке целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявля­емые к экспертам второго уровня.

На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной под­готовки.

Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Инфор­мация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого тру­да не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации пе­редается экспертной комиссии для подготовки окончательного заклю­чения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на пер­вый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам.

В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые слу­чались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передает­ся аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации на этом этапе неред­ко оказывается целесообразным проведение предварительной экспер­тизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация посту­пившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информа­ции, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой анали­тического обзора для участников коллективной экспертизы по выра­ботке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения:

• стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в анализируемой ситуации и аналогичные ей; механизмы выполнения соответствующих решений; контроль за исполнением решений; сопровождение хода их реализации; эффективность принятых ранее решений; эффективность их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Анализ ситуации.Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа — выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распростра­ненный путь решения этой задачи — использование метода эксперт­ных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой за­дачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки»

как один из наиболее эффективных способов работы экспертной ко­миссии при установлении основных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

После того как факторы установлены, определяется их сравнитель­ная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценоч­ных систем, предназначенных для оценки ситуации с точки зрения лица, принимающего решение, и стратегических целей развития ситу­ации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформи­рованных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После определения основных факторов, определяющих развитие ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предпола­гается измерение каждого фактора, можно переходить к формирова­нию решающих правил для оценки ситуации.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различ­ным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

Пороговых значений в решающем правиле может быть несколько. В зависимости оттого, какое значение приняла зависимость, характери­зующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми зна­чениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, могут быть даны те или иные рекомендации по целесообразности действий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих пра­вил определяются состояния ситуации, в которых необходимо приме­нение тех или иных управляющих воздействий.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа — про­ведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон;

• опасностей и рисков;

• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых про­блем.

Результат такого анализа — более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при приня­тии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, по­зволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку:

• слабых и сильных сторон ситуации в целом;

• опасностей и рисков;

• перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в ре­зультате его проведения лицо, принимающее решение, получает чет­кое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Если, основываясь на ситуационном анализе, руководитель или ана­литическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресур­сов, это будет самый лучший результат проведения ситуационного ана­лиза.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее ве­роятным изменениям показателей, характеризующих динамику разви­тия ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сце­нариев начинается с содержательного описания и определения переч­ня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической рабо­ты. Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены при рассмотрении методов про­гнозирования, предполагают формирование перечня основных факто­ров, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели раз­вития ситуации. При формировании моделей ситуации могут исполь­зоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изме­нения ситуации — различным сценариям ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, кото­рые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые из­менения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, слу­жат основой для разработки прогноза. Прогнозные оценки изменения основных факторов определяются экспертами. При определении дина­мики изменения значений факторов может использоваться метод по­строения экспертных кривых. Согласно этому методу эксперты после­довательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. После того как определены критические точки, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критиче­ских точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительно­му анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изу­чения динамики развития ситуации, высказываний суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппо­нентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы. Разработанные варианты разви­тия ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, пер­спектив при развитии ситуации.

Результат работы экспертов на этом этапе — разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуа­ции.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасно­сти, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед орга­низацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами пер­вого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидае­мом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части разви­тия ситуации в целом сточки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмот­ренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а мо­жет— в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предло­жений экспертами первого и второго уровней для выработки альтерна­тивных вариантов стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации.

Естественно, генерироваться должны именно те предложения, ко­торые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией. При генерировании предложений также рекомендуется использование метода «мозговой атаки» и другие мето­ды организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуа­ционного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору наиболее предпочтитель­ных из них.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке аль­тернативных вариантов стратегических и тактических решений для ана­лизируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочти­тельных экспертами второго уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирова­ние для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управлен­ческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сце­нариев возможного развития ситуации требует соответствующей обра­ботки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллектив­ной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мне­ния экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установле­нии зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математи­ческая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, опре­деляются наиболее вероятные тенденции изменения значений основ­ных факторов и т.д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных не­обходима для определения результатов коллективных экспертных оце­нок в ситуационном анализе:

§ структуризация информации;

§ формирование экспертных комиссий;

§ отбраковка и систематизация информации;

§ формирование оценочной системы;

§ разработка экспертных прогнозов развития ситуации;

§ разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

§ генерирование альтернативных вариантов стратегических и так­тических решений;

§ сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических

и тактических решений.

После того как предварительные данные экспертиз при ситуацион­ном анализе получены, необходим их анализ.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Сте­пень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежно­сти результата экспертизы, а также получить содержательную интер­претацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выяв­ляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях целесообразной оказывается дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступ­ления оцениваемого события, и апостериорной, если она проводится после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспер­тиз необходима:

• для оценки согласованности экспертов;

• оценки степени противоречивости экспертных оценок;

• априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспер­тизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, по­лученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надеж­ности полученного результата. Если расхождения значительны, то име­ет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материа­лов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведенном ситуаци­онном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оцен­ке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последу­ющем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа — оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтерна-тивных вариантов управленческих решений, определение рекомендации и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проде­ланной работы. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям:

• принятию стратегических и тактических решений в анализиру­емой ситуации;

• механизмам их выполнения;

• контролю за исполнением решений;

• сопровождению хода реализации принимаемых решений;

• анализу результатов, включающему оценку эффективности при­нятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровожде­нию осуществляется аналитической и рабочей группами соответствен­но с поставленными перед ними задачами и делегированными им пол­номочиями.

Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

• разработка системы отслеживания критических ситуаций, тре­бующих проведения ситуационного анализа;

• создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятель­ности;

• подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематиза­ции информации;

• подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

• определение и актуализация перечня отслеживаемых направле­ний деятельности;

• определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

• формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

• формирование и актуализация банка экспертов;

• подготовка инструментария (включая математический аппарат) для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

• определение и актуализация факторов, характеризующих состо­яние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки ситуации;

• подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

• подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов «мозговой атаки» по оценке ситуации, вклю­чая:

ü схемы подачи информации;

ü схемы достижения стабилизации мнений и прекращения

ü «мозговой атаки»;

ü определение выработанных альтернативных вариантов; ^ методы экспертного прогноза изменения показателей и ин­дексов, характеризующих ситуацию;

ü методы разработки сценариев;

ü методы определения результатов коллективных экспертных

ü оценок;

ü методы оценки согласованности экспертных суждений и оп­ределения «коалиций» экспертов-единомышленников;

ü методы оценки качества экспертных заключений, включая

оценку точности;

ü методы анализа чувствительности ситуации.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для орга­низации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном технологиче­ском уровне требует разработки и использования банков данных (ситу­аций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа посту­пившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся:

• автоматизированные системы поддержки ситуационного анали­за, основанные на методе аналогий;

• автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, фак­торного анализа, кластер-анализа;

• автоматизированные системы оценки ситуаций;

• автоматизированные системы экспертного оценивания, предназ­наченные для получения, обработки и анализа экспертной ин­формации, и др.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуа­ционный анализ занимает значительное место и проводится регуляр­но, то целесообразно создание специальной организационной струк­туры, основной задачей которой будет обеспечение и сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

Методы ситуационного анализа.В ситуационном анализе разра­ботаны универсальные технологии, методы, приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации приня­тия решения, но и для целого класса ситуаций. При проведении си­туационного анализа используются специально разработанные тех­нологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации.

Рассмотрим некоторые из них.

Кейс-метод.Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) — эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций [27]. В этом случае пред­лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме­неджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической де­ятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

1) индивидуальная подготовка анализа;

2) неформальное обсуждение отдельными группами;

3) обсуждение в аудитории;

4) обобщение результатов обучения в конце занятия. Основные рекомендации при анализе кейса:

• прочитайте изложение ситуации быстро, практически просмот­рите ее, попытайтесь ответить на вопрос: «О чем идет речь и ка­кая информация требует анализа?»;

• прочитайте изложение ситуации очень внимательно и по ходу чтения выделите ключевые моменты;

• сформулируйте основные, по вашему мнению, проблемы, кото­рые должен решить менеджер;

• прочитайте еще раз, выделяя необходимую информацию по каж­дой проблеме;

• продумайте набор рекомендаций, которые подкреплялись бы ана­лизом данных, представленных в ситуации.

Общая схема анализа ситуаций:

1) краткое изложение событий — краткий пересказ ситуации (в пись­менной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой си­туацией, понять суть происходящего;

2) проблема — краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менед­жером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;

3) характеристика действующих лиц — характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) с использованием информа­ции, почерпнутой из описания ситуации;

4) хронология событий — изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хроноло-I ии, а наиболее ранние — в конце;

5) конфликт — ответ на вопрос, обострения какого рода противоре-чий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внима­ние следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

6) варианты решения проблемы — оценка всех возможных вариан­тов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждо­го из предложенных вариантов;

7) рекомендации — более подробное, чем на шестом этапе, рассмот­рение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

8) план по осуществлению выбранного варианта действий — изло­жение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие воп­росы:

• кто в данной ситуации действующее лицо;

• каковы его (ее) цели (скрытые, явные);

• какие решения (скрытые или явные) я должен принять;

• каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

• какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;

• какими данными для принятия решения я обладаю;

• какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

«Мозговая атака». Метод «мозговой атаки» — один из основных, ис­пользуемых в организации и проведении экспертиз [22,25,41]. Значи­тельная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руко­водителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей про­блемы и установления основных факторов, определяющих ее дальней­шее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров, В первом туре происходит генерирование идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руковод­ства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмо­сфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от из­лишней скованности.

Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объяв­ляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заве­домо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зре­ния, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при опреде­лении факторов, влияющих на развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию.

Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обо­снованно и выбрать среди них действительно определяющие, необхо­димо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда [25]. Уча­ствующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторон­ников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказательства пользы высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руково­дитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончатель­ное решение о включении того или иного фактора в число действитель­но определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основопо­лагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основ­ных.

Двухтуровое анкетирование.Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается ин­дивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов [25, 26].

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалис-1 ов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет спе­циально разработанную анкету, в которой указывает факторы, опреде­ляющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специа­листом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обя­зательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, фор­мирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си­туации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указан­ных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окон­чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ. В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, ха­рактеризующие ситуацию [25, 26].

Факторный анализ решает задачи определения:

• факторов, необходимых для выявления всех существенных зави­симостей, влияющих на развитие ситуации;

• коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризу­ющих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обра­ботки статистической информации классифицировать факторы на су­щественные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может произво­диться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты вли-иния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить фак­торы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситу­ацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа ре­зультатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вслед­ствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, це­лесообразность которых устанавливается в процессе использования тех­нологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование.Избыток информации о факторах, опре­деляющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода много­мерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных уп­равленческих решений [22]. Напомним, что отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации — это также один из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.

Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкали­рования, наряду с понижением размерности, — содержательная интер­претация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия различных вари­антов развития ситуации. Они оцениваются с помощью различных зна­чений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев. Отметим, что при использова­нии метода многомерного шкалирования факторы, действительно оп­ределяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанав­ливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные по­казатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оценен­ными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в срав­нительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

«Мозговая атака» и двухуровневое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, но и для решения других задач ситуационного анализа. Фактор­ный анализ и многомерное шкалирование — два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специаль­но для решения этого класса задач.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуа­ционном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы фор­мирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев (см. подробнее в главе, посвященной многокритериальному оцениванию) и др.

Другой важный момент — изучение механизмов взаимодействия фак­торов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, кон­куренции и т.д.

Методы моделирования

 

Основной метод исследования систем для принятия управленческих решений — метод моделирования, т.е. способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использова­ние моделей.

Прежде чем перейти к рассмотрению понятия модели, этапов, осо­бенностей и проблем моделирования, остановимся на объекте модели­рования, а именно на понятии «система».

Сущность и свойства социально-экономических систем как объекта моделирования.Центральное понятие кибернетики — понятие «систе­ма». Единого определения этого понятия нет; возможна такая форму­лировка: система — комплекс взаимосвязанных элементов вместе с от­ношениями между элементами и между их атрибутами. Исследуемое множество элементов можно рассматривать как систему, если выявлены следующие четыре признака [52]:

• целостность системы, т.е. принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов;

• наличие цели и критерия исследования данного множества эле­ментов;

• наличие более крупной, внешней по отношению к данной систе­мы, называемой «средой»;

• возможность выделения в данной системе взаимосвязанных час­тей (подсистем).

Подсоциально-экономической системойпонимается сложная веро­ятностная динамическая система, охватывающая процессы производ­ства, обмена, распределения и потребления материальных и других благ.

Социально-экономические системы относятся, как правило, к так называемым сложным системам. Сложные системы в экономике обла­дают рядом свойств, которые необходимо учитывать при их моделиро­вании, иначе невозможно говорить об адекватности построенной эко­номической модели, т.е. ее соответствии моделируемому объекту или процессу [52]. Свойства сложных систем, которые необходимо учиты­вать при моделировании:

• эмерджентность как проявление в наиболее яркой форме свой­ства целостности системы, т.е. наличие у экономической систе­мы таких свойств, которые не присущи ни одному из составля­ющих систему элементов, взятому в отдельности. Эмерджентность есть результат возникновения между элементами системы так на­зываемых синергических связей, которые обеспечивают увеличе­ние общего эффекта до величины, большей, чем сумма эффектов элементов системы, действующих независимо. Поэтому социаль­но-экономические системы необходимо исследовать и модели­ровать в целом;

• массовый характер экономических явлений и процессов — зако­номерности экономических процессов не обнаруживаются на ос­новании небольшого числа наблюдений, поэтому моделирова­ние в экономике должно опираться на массовые наблюдения;

• динамичность экономических процессов, заключающаяся в из­менении параметров и структуры экономических систем под вли­янием среды (внешних факторов);

• случайность и неопределенность в развитии экономических яв­лений, поэтому экономические явления и процессы носят в ос­новном вероятностный характер и для их изучения необходимо применение экономико-математических моделей на базе теории вероятностей и математической статистики;

• невозможность изолировать протекающие в экономических сис­темах явления и процессы от окружающей среды, чтобы наблю­дать и исследовать их в чистом виде;

• активная реакция на появляющиеся новые факторы, способность социально-экономических систем к активным, не всегда пред­сказуемым действиям в зависимости от отношения системы к этим факторам, способам и методам их воздействия.

Выделенные свойства социально-экономических систем, естествен­но, осложняют процесс их моделирования, однако эти свойства следует постоянно иметь в виду при рассмотрении различных аспектов эконо­мико-математического моделирования, начиная с выбора типа модели и кончая вопросами практического использования результатов моде­лирования.

Основной метод исследования систем — метод моделирования. Ос­тановимся подробнее на понятии, классификации моделей, процессе моделирования.

Понятие модели, причины использования моделей. По определе­нию Шеннона: «Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [32]. Мо­дель — это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управ­ления [52].

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманива­ющие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую по­вышает способность руководителя к пониманию и разрешению вста­ющих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждени­ями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вмес­то попыток прямого взаимодействия с реальным миром [32].

Сложность организационных ситуаций. Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организаци­онных проблем реального мира. Может показаться странным, что воз­можности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью моделирования.

Невозможность проведения экспериментов.Встречается множество управленческих ситуаций, в которых необходимо опробовать и экспе­риментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что результат его появления на рынке будет таким, как намечено, и, вероятно, оно будет принято потребителями. Определенные экспери­менты в условиях реального мира могут и должны иметь место. При проектировании сложной, высокотехнологичной продукции должен изготавливаться образец, затем проверяться в реальных условиях, и толь­ко потом возможно его полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Здесь на помощь приходят модели.

Кроме того, существуют бесчисленные критические ситуации, ког­да требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реаль­ной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными услови­ями налогообложения и экономически подходящее сточки зрения при­емки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог бы произ­водить сам, а какие должны быть куплены, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном ме­сте по заводу, да еще и по нескольким проектам [32].

Ориентация управления на будущее.Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не будет существо­вать. Однако многие руководители стремятся рассматривать только ре­альное и осязаемое, и это в конечном счете должно выразиться в их обращении к чему-то видимому. Моделирование — единственный к на­стоящему времени систематизированный способ увидеть варианты бу­дущего и определить потенциальные последствия альтернативных ре­шений, что позволяет их объективно сравнивать.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситу­ациях.

Типы моделей.В настоящее время существует множество использу­емых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три ба­зовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математи­ческих моделях [32].

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью уве­личенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Примеры физической модели — синька чертежа завода, его умень­шенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуаль­ное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудо­вание физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например размещение две­рей, ускоряющее движение людей и материалов.

Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, например аэродинамическое сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести себя ана­логично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом ее стоимость много меньше настоящего. Подобным образом стро­ительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного кор­пуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемы и объект аналогом, кото­рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Гра­фик, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выс­траивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи про­хождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффек­тивный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей струк­туры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимо­связей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, ис­пользуются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные про­блемы, — известная формула Эйнштейна Е = тс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы за­меняют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже от­даленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Задачи экономико-математического моделирования.Практические задачи экономико-математического моделирования таковы:

• анализ экономических объектов и процессов;

• экономическое прогнозирование, предвидение развития эконо­мических процессов;

• выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйствен­ной иерархии.

Следует, однако, иметь в виду, что далеко не во всех случаях данные, полученные в результате экономико-математического моделирования, могут использоваться непосредственно как готовые управленческие ре­шения. Они скорее могут быть рассмотрены как «консультирующие» сред­ства. Принятие управленческих решений остается за человеком. Таким образом, экономико-математическое моделирование лишь один из ком­понентов (пусть очень важный) в человеко-машинных системах плани­рования и управления экономическими системами.

Процесс построения модели.Построение модели — это процесс, име­ющий определенные основные этапы [32].

Постановка задачи.Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Как заметил К. Э. Шеннон: «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка зада­чи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалис­ты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов рас­ходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы».

Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы как таковой, вовсе не следует факт идентификации истинной пробле­мы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рас­смотрим для примера фармацевтическую компанию, получавшую мно­жество жалоб от аптек на задержки с выполнением их заказов. Истинная проблема была, как оказалось, не в самой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затрудне­ний на трех химических предприятиях фирмы, вызванных нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

Построение модели. После правильной постановки задачи следу­ющий этап процесса — построение модели. Разработчик должен оп­ределить главную цель модели, а также какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, что­бы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная инфор­мация должна представлять точные нормативы времени и количе­ства подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей. В дополнение к постановке главных целей специалист по науке управ­ления должен определить, какая информация требуется для постро­ения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному реагенту, сведе­ния о характере закупаемых материалов для каждого вида продук­ции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке служ­бы каждой детали и т.п.

Может случиться, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, сле­дует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в достижение целей организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими.

Таким образом, для построения эффективной модели руководите­лям и специалистам по науке управления следует работать вместе, вза­имно увязывая потребности каждой стороны.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее сле­дует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключа­ется в определении степени соответствия модели реальному миру. Спе­циалист по науке управления должен установить, всели существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, мо­жет оказаться непростым делом. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех реле­вантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реаль­ный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руко­водителю в принятии хорошего решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помо­гает руководству решить проблему.

Продолжим наш пример. Если модель для фармацевтической фир­мы действительно снабдила руководство достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и запасные части, ее можно считать полезной, поскольку выходная ин­формация позволит руководству принять эффективные корректиру­ющие меры в отношении задержек поставок.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложить свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием кон­кретных количественных и временных показателей должно выявить кон­кретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы так­же определить, смогла ли полученная на модели информация (если бы ее удалось получить) помочь в разрешении производственных трудно­стей и ликвидации задержек.

Применение модели.После проверки на достоверность модель гото­ва к использованию. Это кажется очевидным, но зачастую этот этап оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно обследованию отделов, анализирующих операции на корпо­ративном уровне, лишь около 60 % моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследовани­ях также установлено, что финансовые руководители американских кор­пораций и западно-европейские управляющие маркетингом недоста­точно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, за­ключается втом, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и определении требований по информации, получаемой благодаря моде­ли. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моде­лей увеличивается на 50 %. Кроме того, руководителей следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функциони­рует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

Обновление модели.Даже если применение модели оказалось успеш­ным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных неясна или желательны до­полнительные данные. Если цели организации изменяются таким об­разом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необ­ходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить до­пущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Этапы процесса экономико-математического моделирования.Перей­дем теперь непосредственно к процессу экономико-математического моделирования, т.е. описания экономических и социальных систем и процессов в виде экономико-математических моделей. Эта разновид­ность моделирования обладает рядом существенных особенностей, свя­занных как с объектом моделирования, так и с применяемыми аппа­ратом и средствами моделирования, поэтому целесообразно более детально проанализировать последовательность и содержание его эта­пов [52].

Постановка экономической проблемы и ее качественный анализ.На этом этапе требуется сформулировать сущность проблемы, принима­емые предпосылки и допущения. Необходимо выделить важнейшие черты и свойства моделируемого объекта, изучить его структуру и взаи­мосвязь его элементов, хотя бы предварительно сформулировать гипо­тезы, объясняющие поведение и развитие объекта.

Построение математической модели.Это этап формализации эконо­мической проблемы, т.е. выражения ее в виде конкретных математиче­ских зависимостей (функций, уравнений, неравенств и др.). Процесс построения модели проходит в свою очередь несколько стадий. Снача­ла определяется тип экономико-математической модели, изучаются возможности ее применения в данной задаче, уточняются конкретный перечень переменных и параметров и форма связей. Для некоторых слож­ных объектов целесообразно строить несколько разноаспектных моде­лей. При этом каждая модель выделяет лишь некоторые стороны объек­та, а другие стороны учитываются агрегированно и приближенно.

Оправдано стремление построить модель, относящуюся к хорошо изученному классу математических задач, что может потребовать неко­торого упрощения исходных предпосылок модели, не искажающего основных черт моделируемого объекта. Однако возможна и такая ситу­ация, когда формализация проблемы приводит к неизвестной ранее математической структуре.

Математический анализ модели.На этом этапе чисто математиче­скими приемами исследования выявляются общие свойства модели и ее решения. В частности, важный момент — доказательство существо­вания решения сформулированной задачи. При аналитическом иссле­довании выясняется, единственно ли решение, какие переменные мо­гут входить в решение, в каких пределах они изменяются, каковы тенденции их изменения и т.д. Однако модели сложных экономиче­ских объектов с большим трудом поддаются аналитическому исследо­ванию. В таких случаях переходят к численным методам исследования.

Подготовка исходной информации.В экономических задачах это, как правило, наиболее трудоемкий этап моделирования, так как дело не сводится к пассивному сбору данных. Математическое моделирование предъявляет жесткие требования к системе информации. Кроме того, надо принимать во внимание не только принципиальную возможность подготовки информации требуемого качества, но и затраты на подго­товку информационных массивов.

В процессе подготовки информации используются методы теории вероятностей, теоретической и математической статистики для орга­низации выборочных обследований, оценки достоверности данных и т.д. При системном экономико-математическом моделировании резуль­таты функционирования одних моделей служат исходной информаци­ей для других.

Численное решение.Этот этап включает разработку алгоритмов чис­ленного решения задачи, подготовку программ на ЭВМ и непосред­ственное проведение расчетов; при этом значительную трудность со­ставляет большая размерность экономических задач. Обычно расчеты на основе экономико-математической модели носят многовариантный характер. Многочисленные модельные эксперименты, изучение пове­дения модели при различных условиях возможно проводить благодаря быстродействию современных ЭВМ. Численное решение существенно дополняет результаты аналитического исследования, а для многих мо­делей — единственно возможное.

Анализ численных результатов и их применение.На этом этапе прежде всего решается важнейший вопрос о правильности и полноте результа­тов моделирования и применимости их как в практической деятельно­сти, так и в целях усовершенствования модели, поэтому в первую оче­редь должна быть проведена проверка адекватности модели по тем свойствам, которые выбраны в качестве существенных. Другими слова­ми, должны быть произведены верификация (проверка правильности структуры модели) и ее валидация (проверка соответствия данных, по­лученных на основе модели, реальному процессу).

Перечисленные этапы экономико-математического моделирования находятся в тесной взаимосвязи, в частности могут иметь место воз­вратные связи этапов. Так, на этапе построения модели может выяс­ниться, что постановка задачи или противоречива, или приводит к слишком сложной математической модели. В этом случае исходная постановка задачи должна быть скорректирована.

Наиболее часто необходимость возврата к предшествующим этапам моделирования возникает на этапе подготовки исходной информации. Если необходимая информация отсутствует или затраты на ее подго­товку слишком велики, приходится возвращаться к этапам постановки задачи и ее формализации, чтобы приспособиться к доступной иссле­дователю информации.