Личностный аспект взаимодействия человека и организации

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства -людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Для того чтобы разрешать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо понимать и знать, что определяет поведение человека, т.е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем определяются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

24) Адаптация человека в организации: научение поведению в организации.

Адаптация — это процесс активного приспособления человека к организационной среде. Особенно этот процесс актуален при поступлении на работу. В контексте включения нового сотрудника в организацию адаптация означает, что происходит его интенсивное знакомство с деятельностью организации и изменение поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Этот процесс не всегда проходит успешно. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, личных обязанностях, особенностях коллег и т. д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружен во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же сред люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степей" свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделе четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и не является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами,

которые могут гарантировать желаемое для организации поведении ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведении членов организации со стороны организационного окружения могу меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способность обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

25) Лидерство в организации: природа, содержание. Соотношение лидерства и менеджмента.

В отечественной науке долгое время доминировало узкое понимание феноменов лидерство и руководство.

^ Лидер — член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников. Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий, чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.

Феномен лидерства сводился к динамическим процессам малой группы.

Лидерство рассматривалось как способность влиять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управленческой деятельностью (руководством) менеджера.

^ Различия лидера и руководителя (менеджера):

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

^ 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство — элемент макросреды;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель - либо назначается, либо избирается;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, руководство — явление более стабильное;

^ 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций;

6) процесс принятия решения руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, лидер принимает решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, сфера действия руководителя – широкая соц. система.

По мнению ^ Г. Андреевой, лидерство выступает как психологический феномен, руководство — как феномен социальный как регламентированный обществом правовой процесс.

Понятие «власти», пользуется небольшим вниманием со стороны психологов и экспертов организационного поведения, являясь предметом исследования преимущественно политических наук. Отмечается, что настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, так как окружающие их люди с готовностью сами следуют за ними. Власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство требует соответствия между целями лидера и группы.

И власть, и лидерство имеют одинаковые цели — изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых.

Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер оказывается перед дилеммой, как заставить подчиненного выполнить те или иные указания и на какой из видов власти опираться. Виды власти в организации могут быть отнесены к двум типам — органикратическому и персонократическому. К первому типу относятся насильственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.

Заняв должность руководителя, индивид автоматически приобретает возможность применять власть силы, власть поощрения, должностную и информационную власть. Овладение референтной и экспертной видами власти превращает руководителя в лидера.

Д. МакГрегор считал лидерство оптимальной формой власти. Идентифицируя себя со своим руководителем-лидером, стремящимся достичь поставленных целей, работник переносит эту идентификацию на цели, воспринимая последние как личностно значимые. Руководитель при этом все больше воспринимается не как индивид, а как носитель цели, ее олицетворение. И до тех пор, пока руководитель демонстрирует стремление к цели, стремление к ее достижению будет поддерживаться и у подчиненного. Но если ориентированность руководителя на цель ослабнет, то руководитель перестанет быть лидером.

Референтная и экспертная власти относятся к личностным видам власти, которыми индивид может овладеть только в результате долгого, настойчивого обучения или обладая опытом и определенными природными задатками, харизмой.

26) Теории лидерства: традиционный подход «теория черт»; поведенческий подход; концепции ситуационного лидерства.

Теория чертили теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

F ум или интеллектуальные способности;

F господство или преобладание над другими;

F уверенность в себе;

F активность и энергичность;

F знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

F управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

F управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

F управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

F управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Поведенческий подход к изучению теории лидерства

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

• степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

• используемый тип власти

• методы работы с внешней средой

• способы влияния на персонал

• привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория "X" и "Y" Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

1. Поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала).

2. Поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход "путь-цель" Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от "зрелости" исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

• высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

• одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

• низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

• одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

А1 - менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 - менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 - менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 - аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 - решение принимает группа, в которой менеджер играет роль "председателя".

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

27) Поведение лидера в организации: развитие лидерского потенциала.

Чтобы стать успешным лидеру следует использовать некоторые правила в своем поведении. По сути ему нужно вырабатывать собственные методы, принимать решения исходя из текущей ситуации, однако при этом есть определенный фундамент, который необходимо брать в основу всем лидерам. Во-первых, следует строить стратегии, то есть ставить перед собой вопросы в долгосрочной перспективе и тут же начать поиск ответов на них. Важно увидеть проблемы в организации работы, прояснить для себя направление развития деятельности. Далее следует оценить ресурсы, которые требуются для успешной работы и развития перспектив. После этого можно вносить уже свою лепту для достижения результата.

Еще одна важная деталь – это видение картины в целом. Не нужно вдаваться в подробности, разбирать ситуацию по мелочам, докапываться до ядра. Если тратить время на ненужные мелочи, то можно упустить самое основное. Лучше направить свои усилия на то чтобы у сотрудников возникло желание достичь той цели, которую вы поставили перед собой. При этом очень важно доверять каждому сотруднику и позволить выполнять свою работу самостоятельно. И конечно же нужно стимулировать рождение новых идей у каждого подчиненного, так как никто не должен оставаться в стороне. Подключайте всех в общее дело, пусть цель будет достигнута благодаря вкладу хоть и небольшого каждого человека, который является звеном одной цепи. Хорошие идеи всегда следует поощрять и хвалить за них, чтобы появлялся стимул.

Последнее и не менее важное правило в поведении – подавать хороший пример своим подчиненным. Если вы будете раздавать указания и направлять каждого, при этом оставаясь в стороне и не принимая активного участия в самом процессе поиска верных решений, то не сможете достичь верного результата.

28) Мотивация и результативность организации: понятие, общая характеристика; мотивационный процесс.

Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:

- приверженность и лояльность персонала к организации;

- заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;

- продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

- привлекательность организации на рынке труда.

Управление мотивацией пресонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации.

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации труда.

1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4. Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6. Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7. Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

Вознаграждение

в виде систем материального и нематериального стимулирования

Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение

Принуждение

основано на страхе подвергнуться наказанию

Штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.

Солидарность

развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

Приспособление

воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена

Мотивация и результативность труда.

Система мотивации труда призвана согласовать интересы наемных работников и предпринимателей (работодателей). Материальный интерес наемного работника в том, чтобы получить за свой труд максимальную заработную плату. Интерес предпринимателя направлен на максимизацию прибыли, либо улучшение других показателей деятельности предприятия. Предпринимаемые в течение многих десятилетий попытки подчинить с помощью используемых во времена Советского Союза стимулов личные интересы коллективным и общенародным не дали ожидаемых результатов. Только выдвинув на первый план личный интерес работника и,

создав условия для его реализации при соответствующей отдаче с его стороны, руководитель может обеспечить стабильную и эффективную работу малого предприятия.

Состояние трудовой мотивации которое выражает кризис труда.

Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.