ТЕМА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

КОМПАНИИ.

При проектировании организационной структуры компании дополнительно необходимо соблюдать следующие требования:

а) производственный процесс изготовления продукции должен мак­симально отвечать требованиям пропорциональности, непрерыв­ности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;

в) коммуникации между элементами системы, а также систе­мы с окружающей средой должны быть четкими, качество инфор­мации должно быть высоким;

г) структура должна быть мобильной, способной быстро адап­тироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;

д) система управления должна обеспечивать достаточную эф­фективность ее функционирования.

Этапы разработки (совершенствования) организационной струк­туры фирмы:

1) анализ портфеля заказов, рыночной стратегии фирмы, слож­ности товаров и интеграционных процессов по стадиям их жиз­ненного цикла;

2) прогнозирование объемов, цен и прибыли фирмы;

3) расчет максимально допустимых расходов на уп­равление;

4) построение деревацелейфирмы;

5) формирование организационной структуры фирмы и струк­туры ее функциональных подразделений;

6) разработка (уточнение), согласование и утверждение поло­жений о функциональных подразделениях фирмы и должностных инструкций.

Размер максимально допустимых расходов (лимита) на управление во многом определяется новизной фирмы, наличием высококвалифицированных кадров и размеров капиталов. Если фирма новая, имеется в достаточном количестве первоначальный капитал, то рекомендуется сформировать очень умную, работоспособную, терпеливую, сравнительно молодую команду единомышленников, ориентированную на будущее фирмы. Если курс «корабля» научно обоснован, отдача от инвестиций не заставит долго ждать.

Основные принципы формирования проблемно–целевой организационной структуры предприятия:

1) целевой подход, т. е. формирование организационной струк­туры на основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в определении количества заместителей ру­ководителя предприятия (1–й уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных фун­кций в целом по предприятию (2–й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные товары или рынки при постро­ении структур отделов по отдельным товарам или рынкам (на 3–м уровне дерева целей);

5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к из­менениям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали);

Таким образом, организационная структура определяется: ко­личеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию организационных структур; структурой дерева целей и содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 12. представлена проблемно–целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Ш
II
I

На втором уровне структуры, представленной на рис. 12, могут быть следующиеотделы: 1.1 – исследования и сегментации рынкa; 1.2 – формирования стратегии фирмы; 1.3 – рекламы; 1.4 – стимулирования продвижения товара; 2.1 – научных исследований; 2.2 – главного конструктора; 2.3 – главного технолога; 2.4 – главного механика; 2.5 – главного энергетика; 2.6 – организаци­онно-технического развития производства; 3.1 – плановый; 3.2 – финансовый; 3.3 – ресурсосбережения; 3.4 – организации труда и заработной платы; 4.1 – материально-технического обеспече­ния производства; 4.2 – складское хозяйство; 4.3 – транспортное хозяйство; 4.4 – оперативного управления производством; 4.5 –сбыта продукции; 4.6 – производственные цехи; 5.1 – управления персоналом; 5.2 – социального развития коллектива; 5.3 – безо­пасности; 5.4 – охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соот­ветствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам. Отдел 1.2 выполняет следующие работы: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение конкурентоспособ­ности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; политика цен; политика ресурсосбережения; техническая полити­ка. По аналогии формируются и другие отделы.

1.2.1 1.2.5
Ш
Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия – 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов круп­ной компании может достигать 30, с общей численностью управлен­ческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Такая проблемно–целевая организационная структура управления впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевид­ных недостатков. Проблемно–целевая структура обеспечивает глу­бокую специализацию работников, выполняющих конкретную задачу дерева целей, состыкована со структурой систе­мы менеджмента, проста в построении и функционировании, име­ет орган, координирующий решение проблем по достижению кон­курентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.