ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьез­ных материальных и психологических проблем. И практика, и дан­ные научных исследований позволяют сделать вывод о необходи­мости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие в осно­ве организационного развития и осуществляемые целенаправлен­но, зачастую определяются термином «инновации». Под иннова­циями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности» (6). Западные экономисты и спе­циалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет (5). Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики вы­живания на рынке товаров и услуг.

Проблема управляемости и планомерности изменений и ново­введений внутри организации (впрочем, как и многих других про­цессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного разви­тия. Под организационным развитием понимается «долговремен­ная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5).

Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, со­здает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изме­нений должна быть связана с теми аспектами организационной куль­туры, которые препятствуют эффективной работе организации.

Целенаправленные нововведения в организации могут быть ре­ализованы на трех уровнях:

1) организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);

2) групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);

3) индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).

Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психоло­гические последствия) и индивидуальном (личностные психологиче­ские изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.

На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивле­ния инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдель­ных подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к ста­бильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить соци­альные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости по­терь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не прине­сут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью орга­низационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и само­развития, что будет отражением культуры организации.

Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в ус­ловиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров не­доверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации но­вовведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организацион­ным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группово­го уровней рассмотрения эффекта инноваций (2).

Среди самых распространенных средств реализации измене­ний — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведе­ниям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудни­ками, достижению согласия относительно необходимости и спосо­бов реализации изменений, повышению уверенности в необходи­мости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других не­гативных чувств, часто сопровождающих изменения.

Целью тренинговых занятий может являться как небольшое из­менение поведения, так и крупные перемены (8). В зависимости от этого выстраивается методический план обучения и рассмотрения проблем. Занятия могут проводиться как с инициаторами этих изме­нений (руководство организации), так и с их реципиентами (рабочие группы, сотрудники). Задачи каждой конкретной организации созда­ют необходимость создания индивидуальной концепции тренинговой программы организационного развития и изменений. Тренер при этом фокусируется не только на предстоящих формальных организационных изменениях, но и на развитии знаний, умений, личностных установок или проживании чувств. В случае необходимости небольших организационных изменений потребуется обучение, направленное на приобретение новых знаний, а при планировании серьезных изменений следует акцентировать внимание на смене установок и работе с чувствами. Такой подход позволяет варьировать программу тренинга и более гибко подходить к степени воздействия тренинговых занятий на дальнейшее поведение его участников.

Идея создания конкретной программы тренинга организационного развития и принятия инноваций в организации, отражающей спе­цифику российской действительности, возникла у нас с профессором Е. К. Завьяловой по запросу одной из активно развивающихся компа­ний-производителей пищевых продуктов в середине 1990-х гг. Это был период активного развития организации, выхода ее на новые сег­менты рынка и при этом неустойчивости ее организационной струк­туры, частой смены высшего руководства, слабой и несфор­мированной организационной культуры. К своему удивлению, руководство компании столкнулось с негативными психологиче­скими последствиями позитивных, на его взгляд, изменений, свя­занных с организационным развитием, в виде постоянного недо­вольства линейных руководителей производства неопределенностью ситуации, критичностью производственников по отношению к выс­шему руководству и сотрудникам офиса. В организации возрастало чувство тревоги, неопределенности, отчужденности и неуверенности в завтрашнем дне, проявлялось отрицательное отношение к любым усилиям администрации что-либо изменять. Речь, на наш взгляд, могла идти либо об «инновационном шоке», либо об «инновацион­ной усталости». Поэтому при разработке программы тренинга, ко­торый решило провести руководство, мы сосредоточили свое вни­мание на работе с людьми, непосредственно включенными в инновационный процесс — реципиентами инноваций. На первом плане стояли вопросы об осмыслении сложившейся ситуации, о воз­можности позитивного вклада каждого участника группы в органи­зационное развитие, о его личных чувствах и переживаниях, о ра­боте с этими чувствами и включении каждого сотрудника в процесс осмысления организационных изменений.

Исходная идея тренинга может быть подвергнута переработке и изменению в зависимости от организационной специфики, ключе­вых проблем организации и целевой аудитории. Ниже представле­на достаточно универсальная авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций, которая но­сит концептуальный характер и при необходимости может быть на­полнена различным содержанием.

* * *

Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих веду­щему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и соста­вом участников групп.

Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организаци­онным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, ста­билизацию, внезапно или запланировано происходящие измене­ния, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и орга­низационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.

Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дис­куссионные блоки, способствующие пониманию сущности органи­зации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить об­суждаемый материал к реальной деятельности организации.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель.Изучение основных представлений, связанных с развити­ем организации и внедрением нововведений.

После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации».

Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится в нескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.

Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятель­ности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых по­зиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформи­рованных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индиви­дуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стан­дарты), предполагаемый территориальный план организации.

Таким образом, результатом первого дня работы является созда­ние и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивает­ся оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содер­жанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувство­вать начало изменений.

Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусно­го взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7).

В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых пробле­мах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра про­водится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоцио­нальным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.

После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-орга­низации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праз­дника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Но­вый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о по­купке одной организацией остальных) и предлагается предваритель­но обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высо­ком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации со­вместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тре­нинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.

В конце дня также провозится процедура оценки удовлетворен­ности участников своим состоянием и работой. Как правило, дина­мика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная. Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведе­нии итогов дня.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Изучение различных аспектов создания и функциониро­вания новой организации, столкнувшейся с глубокими структурны­ми изменениями. Задача этого дня — осознание участниками по­следствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям. Участники распределяются руководством по новымподразделениям, при этом важным условием является сохранение в организа­ции по возможности, всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации, распределить новые роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоны будущего развития. Заключительные презентации проектов развития органи­зации обсуждаются всеми участниками тренинга, методом экспер­тной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же как и всех предыдущих, важной процедурой является сценка удовлетво­ренности участниками группы деятельностью и своим эмоциональ­ным состоянием. Эти оценки организационного развития и изме­нений, отраженные в виде диаграммы на флип-чарте, а также их психологический анализ исключительно важны для понимания сути происходящего на тренинге.

Важная, завершающая часть тренинга — выработка мер и дей­ствий организации и персонала по преодолению негативных пси­хологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты про­деланной группой за три дня работы.

На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающие­ся личного и группового переживания инновации изменений на индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организаци­онных изменений, а также выявить психологически составляющие, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития.

Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития, изменений и инноваций, а также их психологические последствия на группо­вом и личностном уровнях.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. СПб.: Питер 2002.

2. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли-мл. Д. Организации: поведение, струк­тура, процессы. М.: Дело, 2000.

3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер 2001.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной куль­туры. СПб.: Питер, 2001.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

6. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000.

7. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001.

8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001.

9. Чикер В. А. Психологическая диагностика организаций и персонала. СПб.: Речь, 2003.

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.


Глава 5