Синергетический эффект объединения систем KPI и бюджетирования

⇐ Назад

Функция управления	Система бюджетирования	Система КР1	Единая система
Планирование	Распределение ресурсов компании на текущий период	Конкретизация стратегических целей	План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении
Координация	Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании	П ричинно-следст- венная связь КР1- иодразделений и КИИ компании в целом	Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом
Мотивация и контроль	Экономия бюджетов по ЦФО	Достижение целевых значений KPI- подразделением	Достижение целевых значений KPI центрами ответственности при экономии бюджетов

Как закрепляется ответственность в единой системе управления. Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI. 13 системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. н.

Поэтому при выделении центров ответственности па основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, центр затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и с другой — центр ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителей отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен н отдельный центр ответственности, в котором, помимо KPI, будут контролироваться затраты на их выполнение.

В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах соответствующих полномочий (доходы, расходы, прибыль, прибыль/ инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.

Обище требования к системе сбалансированных показателей. Идеальные показатели KPI, будучи достигнутыми, должны обеспечить долгосрочное повышение рыночной стоимости компании.

При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей следует иметь в виду, что KPI должны соответствовать ряду основополагающих параметров, и хорошие КР1 обладают всеми из них.

К14 отражают стратегические рычаги стоимости. КР1 отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес-стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию следует оценить предполагаемые или действующие КРТ с точки зрения того, насколько удачно они перемещают организацию в направлении достижения заявленных финансовых и организационных целей.

Примерами таких рычагов ценности могут быть «полное удовлетворение клиента» или «превосходное качество изделия». В большинстве случаев КР1 ие является финансовой мерой, а индикаторы финансовой проекции — ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.

KPI определяются владельцами бизнеса. Собственник определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того чтобы получить результат от использования этих конкретных рычагов, собственник или исполнительная дирекция должны решить, как они будут измерять показатели, влияющие па состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполни тельных дирекций проводят стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы : «Вы не имеете возможности управлять тем, что не в состоянии измерять».

KPI должны распространяться по всей структуре организации. Каждая группа па каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является, с одной стороны, связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации, с другой - декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том, чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно- следственных связей. При использовании таких карт (которые создаются специальными программными приложениями) обеспечивается гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.

‘ KPI основываются на общекорпоративных стандартах измерений.

^ Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. Несмо тря на то что это может показаться простой задачей, на практике могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того, чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.

KPI должны быть легки для интерпретации. Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Согласно бизнес-исследованиям, среднее количество КР1 в рас- У чете на сотрудника — семь индикаторов. Большее количество КР1 скорее мешает, чем помогае т сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.

Кроме того, системы КР1 должны быть понятны. Сотрудникам важно знать — что измеряется и как рассчи тывается, и главное, что они должны (не должны) делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что мало просто публиковать значения KPI — необходимо обучить персонал, чтобы действовать в соответствии с принятой стратегией и ч тобы достичь понимания этого. Другими словами, очень важны коммуникации и обсуждения.

КР1 — инструмент мотивации сотрудников. Нельзя управлять, не используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезным, ССП должны содержать стимулы для исполнителей.

Процесс реализации стратегии в любой компании, ко торая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется сверху вниз. На первом этане на основе видения высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средс тв для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которое необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мерс зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внут-j реннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии компании.

Показатели эффективности:

• позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

• обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными (табл. 3.13).

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, т. с. такие значения, к которым следует стремиться.

Целевые значения показателей могут задаваться па долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени. «Равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи

Таблица 3.13

Примеры показателей ССП

Финансы Совокупные активы (дол.) или совокупные активы в расчете на одного сотрудника (дол.). Доход/Совокупные активы (%). Доход в расчете на одного сотрудника (дол.). Доход от новых продуктов (клиентов) (дол.). Прибыль/Объем совокупных активов (%) или прибыль в расчете на одного сотрудника (дол.). Коэффициент прибыли (%)

Клиенты Количество клиентов (чел.). Доля рынка (%). Средний оборот в расчете на одного клиента (%). Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (ч). Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворенности клиентов (%)

Бизнес-процессы Своевременная доставка (%). Улучшение производительности (%). Административные расходы (долл.). Оборачиваемость складских запасов (%). Время подготовки производства (сут.). Стоимость административных ошибок (дол.). Прямые контакты с клиентами (чел./лет)

Обучение и рост Текучесть кадров (%). Время на обучение (сут.). Среднее время отсутствия (ч). Ежегодные затраты на обучение на человека (дол.). Индекс удовлетворенности сотрудников (%)

между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководи гелям объединить стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персоналу компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах.

• Руководство изменениями должно осуществляться топ-ме- неджментом.

• Превращение стратегии в непрерывный процесс.

Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.

• Преобразование организации для реализации стратегии.

• Доведение стратегии до сведения каждого члена команды.

С помощью построенной ССП организация создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников (рис. 3.14).

Рис 3.14

Преемником сбалансированной системы показателей, ее усовер- ’ шенствованным вариантом является разработанная в начале XXI в. нидерландским консультантом Хьюбертом К. Рамперсадом упиверсальная система показателей деятельности — Total Performance Scorecard (TPS)¹.

Данная концепция расширяет концепцию сбалансированной системы показателей Д. Нортона и А. Каплана. Согласно идее авторов, в организациях должны существовать две параллельные системы показателей — организационная сбалансированная система показа'те- _! лей и личная сбалансированная система, и задача менеджмента — согласовать эти системы. С этой целью автор универсальной системы показателей объединил систему сбалансированных показателей, личную систему сбалансированных показателей, теорию всеобщего менеджмента качества, управление результативностью компетенциями. Основные составляющие ун иверсал ыюй системы показателей деятельности представлены в табл. 3.14.

Универсальная система показателей деятельности направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основы личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем организации. Данная система

Таблица 3.14

Составляющие сбалансированной системы показателей (ССП)

Личная система сбалансированных показателей	Организационная система сбалансированных показателей	Цикл Деминга. Цикл обучения (PDCA.PIan, Do Check, Act)	Цикл развития профессиональной компетенции	Цикл обучения Колба (обучение на опыте)
Потребители	Потребители	Планировать	Планирование результатов	Получение практического опыта
Финансы	Финансы	Делать	Коучинг	Наблюдение, рефлексиро вание
Внутренние процессы	Внутренние процессы	Проверять	Аттестация	Выводы
Знание и обучение	Знание и обучение	Воздейст вовать	Развитие профессио нальных компетенций	Эксперимен тирование

⇐ Назад