Разработка ключевых показателей эффективности
Основной принцип, обеспечивающий успешность внедрения системы оценки по КПЗ, состоит в строгом соблюдении вертикальной модели планирования состава критериев.
Вначале необходимо определить основные цели и присвоить «вес» каждой из них. Обычно это делает первое лицо компании. Далее выстраивается модель КПЗ, ориентированная на достижение приоритетных задач:
• генеральный директор устанавливает критерии результативности для топ-менеджеров и согласует их с высшим руководством;
• топ-менеджеры определяют ключевые показатели эффективности и их «вес» для своих непосредственных подчиненных (сотрудники и руководители заполняют оценочные листы);
• подчиненные выстраивают список критериев с «весовыми» коэффициентами для следующих подчиненных и т. д.
Необходимо, чтобы показатели были проранжированы в соответствии с бизнес-приоритетами. Перечень показателей эффективности должен регулярно пополняться новыми, возникающими в связи со сменой приоритетов, появлением новых целей и задач, позиций и должностей.
Процедура разработки ключевых показателей начинается с формулирования четкой, ясной и развернутой на всех уровнях корпора тивной стратегии. Затем происходит каскадирование корпоративной стратегии созданием ряда взаимосвязанных модулей. Каждый модуль имеет разделы, работа над которыми по определенному сценарию даст полноту картины и понимание стратегии. Это позволяет спланировать и организовать работу с помощью логически увязанных шагов. Каждый шаг имеет конкретные цели и планируемые результаты. Таким образом, от разработки общекорпоративной стратегии путем ее операционализации (т. е. развертывания до уровня структурных подразделений и ключевых сотрудников) и происходит процесс сбалансированного управления.
Каскадирование плана процесса формирования корпоративной культуры с уровня топ-менеджмента до СЧР-участников бизнес- и функциональных подразделений корпорации происходит по схеме:
• предусмотреть стратегический фактор «единая корпоративная культура» и «конкурентоспособная рабочая среда»;
• детализировать стратегии в области корпоративной культуры;
• в ситуационном модуле ЧР провести анализ лучших политик и бенчмаркинг по корпоративной культуре и конкурентоспособности рабочей среды;
• каскадирование на уровень СЧР и региональных дирекций.
Рассмотрим стратегические факторы1 Службы человеческих ресурсов (СЧР) и их измерители.
Модуль «Финансы»
Вклад СЧР в рост стоимости ФК. Измерители:
• доля ФОТ (заработная плата, бонусы, ЕСН) в бюджете НОР, %;
• соотношение численности основных и вспомогательных сотрудников, %;
• доля сотрудников/клиснтов, считающих корпорацию привлекательным работодателем/ партнером, %.
Удельные ЧР-издерлски соответствуют экономической стратегии корпорации. Измерители:
• доля совокупных расходов на персонал (подбор, обучение, ФОТ и др.) в бюджете НОР, %;
• НО P/О Р, %;
снижение командировочных расходов за счет увеличения доли дистанционного обучения и активизации работы РУЦ, %.
Управляемые и контролируемые кадровые и репутационные риски. Измерители:
• количество проигранных судебных споров в части, касающейся СЧР, %;
• отсутствие существенных предписаний, санкций или существенных замечаний со стороны государственных контрольных органов по вопросам, находящимся в сфере ответственности СЧР, %;
• текучесть персонала, %;
• ликвидация необоснованных затрат на персонал прошлых периодов, %.
Модуль «Клиенты»
Система УЧР, соответствующая потребностям и стратегии корпорации. Измеритель: оценка внутренними клиентами услуг, предоставляемых СЧР в соответствии с разработанной методикой), балл.
Профессиональная, лояльная, укомплектованная и мотивированная команда сотрудников ФК. Измеритель: доля сотрудников, соответствующих ключевым компетенциям стратегических групп профессии.
Репутация социально ответственной организации и имидж предпочтительного работодателя. Измеритель: корпорация входит в топ-20 работодателей среди компаний на российском рынке и в топ-5 среди финансовых инсгитутов.
Далее рассмотрим на конкретных примерах детализацию факторов.