Ключевые показатели эффективности как основа оценки степени реализации УЧР-стратегии
Сегодня специалисты, работающие в области управления человеческими ресурсами (УЧР), не могут пожаловаться на недостаток новых подходов и кадровых технологий. Управление знаниями, коучинг, HR-бенчмаркипг, компетенции, ассесмент-центр, аутстаффинг, бюджетирование и аудит персонала, ключевые показатели эффективности (К11Э) — это те инструменты и методы, которые активно осваиваются и внедряются в практику работы многих организаций. ,
Стратегия предприятия, определение целей его деятельности входят 15 зону ответственности представителей высшего управленческого звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники.
Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Данная проблема характерна для многих крупных компаний.
Поэтому руководству необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией.
Степень реализации HR-функций находи тся на пересечении интересов трех целевых групп (рис. 3.17).
Рис. 3.17. Интересы целевых групп
Работа с персоналом может бы ть эффективной только тогда, когда удовлетворены потребности всех трех вышеперечисленных групп:
акционеры имеют достоверную информацию об отдаче от их вложений в персонал;
• менеджмент обеспечен кадрами того качества, которое необходимо для выполнения бизнес-задач;
• персонал мотивирован и удовлетворен работой. Рассогласование интересов этих групп не позволит организации
добиться успехов в целом. Для устранения возможных перекосов и обеспечения баланса интересов целевых групп необходима система сбалансированных показателей, отталкиваясь от которой и формируется HR-стратегия.
Сбалансированные показатели как инструмент управления позволяют:
• четко сформулировать цели, выражать их количественно;
• транслировать их на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
• вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);
• вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);
• своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании);
• делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;
• сравнивать между собой подразделения, предприятия;
• оценивать уровень менеджмента и эффективности отделов (в частности, службы персонала);
• мотивировать сотрудников на достижение результатов;
• объективно оценивать эффективность деятельности работников.
Система ключевых показателей эффективности (КПД) — хороший инструмент контроля и анализа результатов труда. Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании. Данный метод позитивно воспринимается персоналом. При внедрении системы происходит отбор сотрудников, готовых отвечать за результат (рис. 3.18).
Рис. 3.18. Воздействие рынка труда на формирование HR-стратегии через систему сбалансированных показателей
Цель системы КПЗ (KPls) — стать индикатором деятельности организации, предупреждающим о возможных проблемах. Основой разработки системы КПЗ является стратегия организации и ее бизнес-модель, анализ которых позволяет определить список количественных (измеримых) изменений, которые служат подтверждением того, что поставленные цели достигнуты. Па основе этого списка отбираются КПЗ, которые сводятся в систему. Критерий их отбора баланс между возможностями контроля достижения стратегии и информационной прозрачностью организации.
Чтобы использовать систему КПЗ для оценки и мотивации персонала, следует определить се основные принципы. Среди них выделяют следующие:
• личная ответственность сотрудника за выполнение целей;
• закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе;
• понимание перспек тив карьерного роста;
• гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей;
• координация личных и корпоративных задач;
• единый механизм для планирования, оценки и развития.
На основании данных принципов строится структура оплаты труда (переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями), система оценки персонала.
Многие компании, пройдя этапы выработки целей, определив уровни ответственности и сформировав перечень критериев на отчетный период, считают свою задачу выполненной. Однако именно с этого момента начинается внедрение в работу компании системы КПЗ, а также основанных на ней программ оценки и мотивации.