Информация для преподавателей

Седьмое издание включает в себя обширное онлайновое руководство по ресурсам для преподавателей, составленное Джимом Простом (Jim Prost) и представленное на веб-сайте www.wiley.com/college/aaker. Дан­ное руководство содержит несколько кратких планов курсов; список практических примеров, которые следует рассмотреть; тестовые воп­росы; перечень дополнительных источников; презентацию, выполнен­ную в соответствии с делением по главам, в формате «Power Point»; набор указаний по проведению лекций для каждой главы; коммента­рии к обсуждению в рамках разделов «Темы для обсуждения», завер­шающих каждую главу.

Благодарности

Данная книга не смогла бы увидеть свет без помощи моих друзей и кол­лег. На предлагаемое читателям издание оказали благотворное влия­ние полезные замечания множества студентов, посещавших мой курс по стратегическому рыночному управлению, и работа ряда талантли­вых исследователей, в числе которых Сатоши Акутсу, Николас Лурье, Хизер Хонеа и Эндрю Шварц, а также нескольких проницательных сту­дентов МВА: Эни Луна Капелл, Айрис М. Карденас, Роберта Б. Спирса,



Предисловие


Кевина Стоунлейка, Лесли Тригг, Пабло Валенсиа, Кевина А. Йена, Т. Джейсона Янга и Хосе Ризо-Патрона. Среди тех, кто прочитал боль­шую часть ранних изданий, были Норм Смотерс, Грегори Гундлач, Роберт Хедэн, Чонси Берк, Том Гилпатрик, Франк Акито, Джордж Джексон, Сид Дадли, Р. Вишуонатан, Эндрю Форман, Патриция Хопкинс, Брюс МакНаб, Джон Б. Лорд, Йама Йелкур, Джин Лакзняк, Дон Лимон, Барух Лев, Рей Майлз, Стив Пенман, Чарльз О'Рейли и Дэвид Тис. Я очень обязан всем этим людям.

Я особенно благодарен ряду сотрудников компании Nestle, которые помогли мне при создании примера с кормом для дохмашних животных, использованного в формах для планирования. Ли Портер помогал мне в изложении практикумов и корректировал его на протяжении несколь­ких изданий, а Джон Кармайкл внес свой вклад при подготовке этих ма­териалов для данного издания. Важным источником идей и поддержки были мои коллеги из «Prophet», в особенности Тревор Уэйд. Моя дочь Дженифер помогает мне сохранять остроту мышления. Ряд полезных предложений был внесен Энди Смитом и Брайаном Крюгом.

Я хочу выразить особую благодарность своему другу и коллеге Джиму Просту, выдающемуся преподавателю в области стратегии, который дал мне множество советов по поводу данной книги и создал прекрасное руководство по источникам для преподавателей.

Я очень рад, что мне посчастливилось работать с издателем Джоном Уили, его отличной организацией и ее замечательными редакторами — Риком Эспозито (который помог появиться на свет первой редакции этой книги), Джоном Вудсом, Тимом Кентом, Эллен Форд, Джеффом Мар­шалом и Джудит Джозеф (которая была руководителем данного проек­та). Я также хочу поблагодарить Синди Роудс и Кевина Оддса, которые следили за тем, чтобы все происходило вовремя. Ты получаешь истин­ное удовольствие, когда тебе оказывают поддержку опытные професси­оналы, работа с которыми приносит радость. Крис Келли, великолеп­ный художественный редактор, помог сделать текст этой книги более доступным для чтения, что, впрочем, он делал и раньше для многих моих книг.

Эта книга посвящается моим родителям, Иде и Оскару, которые про­жили жизнь, полную энергии и любви, а также Саманте, Мейл, Девону и Куперу, чья жизнь и сейчас наполнена энергией и надеждой.

Дэвид А. Лакер Январь 2004 г.


Часть I ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР


Глава 1

Стратегия бизнеса: концепция

и тенденции

Планы — ничто, планирование — все. Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь, не останавливайтесь,

иначе вас затопчут.

Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы,

умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться

относительного перевеса в наиболее важной точке.

Карл фон Клаузевиц

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждени­ем главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в пе­риод 1941-1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. Дру­гая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears при­няло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостояще­го шага, а именно — о начале строительства пригородных торговых цен­тров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сни­женных цен, с одной стороны, и специализированные торговые пред­приятия — .с другой, и не удосужились скорректировать свои страте-


Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции



гии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были «вычеркну­ты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Craftsman» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одеж­ды, товаров для дома и бытовых приборов.

Сети супермаркетов Kmart, Wal-Mart и Target появились примерно в 1962 г. и использовали во многом схожие стратегии. Но если Target про­цветает, а Wal-Mart стала крупнейшей компанией в Соединенных Шта­тах, то Kmart объявила о своем банкротстве. Торговая марка Target оп­ределила себя как магазин, торгующий высококачественными товарами по сниженным ценам, а название Wal-Mart стало синонимом ценности. Компания Kmart делала все, чтобы найти предложение ценности; но она так и не смогла развить те компетенции, которые необходимы в дан­ном конкурентном пространстве.

• В конечном итоге судьбы Sears, Kmart, Wal-Mart и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стра­тегическими же инициативами. Анализ исторического опыта позволя­ет сделать вывод о том, что практически каждая организация находит­ся в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менедже­рам в определении, выборе и реализации стратегии бизнеса. Мы хоте­ли бы представить читателям концепции, методы и процедуры, исполь­зуя которые они смогут повысить качество принимаемых решений.

Глава 1 и глава 2 выполняют несколько задач. Во-первых, в них рас­сматривается подход к стратегии и к управлению ею. Во-вторых, опи­сывается и позиционируется ряд концепций и методов. Кроме того, в данных главах содержится вводный обзор и резюме книги, а также приводится объяснение структуры других частей и глав. Таким обра­зом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный ма­териал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.

Глава 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а за­тем в ней рассматриваются основные стратегические направления и ключевая концепция стратегической бизнес-единицы, анализируется развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключе­ние подвергаются разбору некоторые причины появления, характери­стики и тенденции стратегического рыночного управления.



Часть I. Введение и обзор


Что такое стратегия бизнеса?

Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе два вопроса: что такое бизнес-единица? И что же такое стратегия биз­неса? В данном случае наиболее интересным и полезным представля­ется получить ответы на эти вопросы от групп менеджеров. Подобный эксперимент быстро поможет понять, что эти вопросы нельзя назвать простыми и что ответы на них вряд ли будут однозначными.

Понятие бизнес-единицы

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая органи­зационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Таким об­разом, организация может иметь множество бизнес-единиц, которые связаны друг с другом горизонтально и вертикально. Например, ком­пания HP должна определять стратегические направления для много­численных товарных рынков, на которых она конкурирует, и каждый из них, как правило, требует своей собственной бизнес-стратегии. Так, может существовать отдельная бизнес-стратегия для товарной линии «LaserJet», но в ее рамках можно говорить о стратегиях для ассорти­ментных линий, представляющих вспомогательные материалы для «LaserJet», для самостоятельных сегментов, таких как крупные компа­нии в Соединенных Штатах, или для таких географических регионов, как Южная Америка.

Выбор того, с каким количеством бизнес-единиц следует работать, требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь большое коли­чество бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия для каждой страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, нали­чие слишком большого количества бизнес-единиц может привести к снижению эффективности программ, отсутствию масштабности и не­способности использовать стратегические навыки лучших менеджеров. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения биз­нес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть агрегированы для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стра­тегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с це-


Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции



лью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные биз­нес-единицы обладают соответствующим штатом и программами, по­вышающими шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование.

Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синер­гизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодей­ствие между субединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объеди­няет марки «Head & Shoulders», «Pert» и «Pantene» в категорию товаров по уходу за волосами, с тем чтобы упростить стимулирование сбыта, оптимизировать применение товарных инноваций и обеспечить роз­ничных торговцев указаниями по размещению данного товара на пол­ках магазинов. Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet», потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить из­держки за счет частичного совпадения компонентов товара и покупа­тельской базы. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, дру­гие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобаль­ной агрегацией является одним из важнейших стратегических реше­ний, которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу агрегации является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке Восточной Европы компа­ния Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как «Соке» и «Diet Соке», но не «Fanta» и «Sprite». A HP может в некоторых странах провести агрегирование своих принтеров «Laser­Jet» и «InkJet», так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торго­вых марок.

Понятие бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стра­тегией или просто стратегией, определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, пред­ложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Пер­вый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а остав­шиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться по­беды (рис. 1.1).



Часть I. Введение и обзор


Рис.1.1. Стратегия бизнеса

Стратегии товарно-рыночного инвестирования — где конкурировать

Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происхо­дящие внутри нее динамические процессы. Какие же секторы должны получать инвестиции и внимание руководства?

Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планиру­ет предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с ко­торыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремит­ся уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важ­нейшим бизнес-решением становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор — если его, конечно, строго придерживаются — позволяет сэко­номить необходимые ресурсы для успешной конкуренции на других рынках. В некоторых случаях подобные оценки могут привести к до­статочно болезненным решениям о продаже или ликвидации компании.

Многие организации демонстрируют преимущества четкого опре­деления своей сферы деятельности. Так, компания Williams-Sonoma предлагает товары для дома и кухни. Dell — сопутствующие товары для компьютера. P&G предоставляет широкий ассортимент упакован­ных потребительских товаров. Wal-Mart и Amazon охватывают широ­кую сферу бизнеса, предлагая ценность, одновременно экономящую де­нежные средства и дающую возможность совершения всех покупок в одном месте.


Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 23

Еще более важное значение, чем сама сфера бизнеса, имеют динами­ческие процессы внутри нее. На какие рынки следует выйти в предсто­ящие годы, а какие покинуть? Какие из них ждет подъем или падение? На основании подобных решений происходит аллокация генерируемых внутри или вне организации финансовых ресурсов, а также нефинан­совых ресурсов, таких как заводы, оборудование и люди. Какие секто­ры бизнеса должны получить инвестирование в связи с повышением их значимости в будущем? Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.

Схема инвестирования определяет будущее направление деятельно­сти фирмы. Применяемые варианты и подходы очевидны; и тем не ме­нее целесообразно перечислить имеющиеся возможности.

• Инвестиции в рост (или вход на товарный рынок).

• Инвестиции в укрепление занятых позиций.

• Эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации ин­вестиций.

• Возвращение максимально возможного объема активов от лик­видации или дивестиции (продажи) бизнеса.

В середине 2000 г., за шесть месяцев до прихода А. Дж. Лафли на должность генерального директора P&G, стоимость акций корпорации понизилась вдвое. Это произошло из-за того, что слишком значитель­ные суммы вкладывались в новые бизнес-инициативы, такие как «Olay Cosmetics» и «Fit Wash», которые не оправдали ожиданий или потер­пели неудачу.1

Через два года компания вернула большую часть потерянного, даже несмотря на то, что за этот период времени общая стоимость котировок фондовой биржи уменьшилась на треть. Сделать это помогла стратегия фокусирования на двенадцати крупных брендах, таких как «Tide»,«Arial» (в Европе), «Always»/«Whisper», «Crest», «Folgers», «lams», «Pampers», «Charmin», «Bounty», «Pantene», «Downy»/«Lenor» и «Pringles». Так, после того как прекратилось «распыление» ресурсов, группа товаров по уходу за волосами смогла сфокусироваться на оживлении торговой мар­ки «Pantene». Менее крупные торговые марки стали получать меньше внимания, а те, которые не соответствовали стратегическим планам ком­пании (например, «Jif» и «Crisco»), были ликвидированы.


php"; ?>