Стратегии фокусирования и многоцелевая

Существуют две диаметрально противоположные стратегии работы с сегментами. Одна предполагает фокусирование внимания на обслу­живании единственного сегмента, который может быть намного мень­ше, чем рынок в целом. Первоначально магазины крупнейшей в США розничной сети Wal-Mart размещались в 11 центральных и южных шта­тах в городах с населением не более 25 тыс. человек (сегмент, полностью игнорировавшийся крупными торговыми компаниями того времени). Стратегия концентрации на предоставлении услуг в сельской местно­сти позволила Wal-Mart заполучить несколько УКП, включая эффек­тивную и быструю систему складских поставок, дешевую и мотивиро­ванную рабочую силу, относительно недорогие торговые площади, а также простой, практический стиль менеджмента. Union Bank (восьмой по величине банк в Калифорнии) полностью сконцентрирован на об­служивании предприятий, что позволило ему выделиться на фоне кон­курентов.


Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей



Альтернатива стратегии фокусирования предусматривает обслужи­вание нескольких сегментов. Классический пример — компания General Motors, которая в 1920-х гг. позиционировала «Chevrolet» как автомо­биль для чувствительных к цене покупателей, «Cadillac» — для элиты общества, a «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» — как марки для нахо­дящихся между двумя «полюсами» строго определенных сегментов рынка. Компания — производитель гранулированного картофельного пюре разработала разные стратегии для работы с сетями ресторанов бы­строго обслуживания, больницами и домами престарелых, школами и колледжами.

Вне зависимости от отрасли многоцелевую стратегию обслуживания выбирают наиболее агрессивные фирмы. Например, компания Campbell предлагает в Техасе и Калифорнии острый суп с сыром и начо, в юж­ных штатах — креольский суп, а на испаноязычных рынках — суп из красной фасоли. В Нью-Йорке Campbell продвигает замороженные обе­ды «Swanson» с помощью футбольной команды «New York Giants», а в горах Сьерра-Невада бесплатно предлагает лыжникам горячий суп на пробу. Разработка нескольких стратегий одновременно стоит доро­го, и для обоснования такого подхода обычно необходимо, чтобы в со­вокупности они давали результат больший, чем по отдельности.

Здесь возникает вопрос о синергизме между сегментами. Например, залогом успешных продаж любительских горных лыж является при­знание продукции фирмы в сегменте снаряжения для профессионалов. Производителю, товарами которого не пользуются профессиональные спортсмены, трудно добиться успеха и у массового потребителя. И на­оборот, если лыжное снаряжение пользуется популярностью в профес­сиональной среде, компания может закрепить и расширить свой успех, входя в другие сегменты. В гражданской авиации ключевым фактором успеха является наличие широкой товарной линии: от легких самоле­тов с поршневым мотором и неубирающимся шасси до самолетов с турбовинтовыми авиадвигателями. Дело в том, что в данной товарной категории со временем потребители приобретают все более совершен­ные модели, и если соответствующее место в товарной линии произво­дителя пустует, они переключаются на других поставщиков и назад, как правило, не возвращаются.

Мотивы покупателей

Следующий шаг после определения сегментов — изучение мотивации в каждом из них: что стоит за решением о покупке? И как эти мотивы



Часть II. Стратегический анализ


различаются в зависимости от конкретных сегментов? Мы бы рекомен­довали составить список сегментов и соответствующих приоритетных мотивов (см. пример с авиапассажирами на рис. 3.5).

 

Сегмент Мотивация
Бизнесмены Надежность, удобное расписание, легкий доступ к аэропортам, программы скидок постоянным пассажирам, комфорт
Туристы Цена, приемлемое расписание

Рис.3.5. Мотивы покупателей: авиапассажиры

Сетевые розничные торговцы знают, что покупатели делятся на стро­го определенные группы, у каждой из которой имеется своя, особая мотивация4:

• Покупатели-новички— нуждаются в простоте, их приходится, внушая уверенность, долго «водить за руку».

• Покупатели поневоле— заинтересованы, прежде всего, в инфор­мации, уверенности и доступе к службе поддержки.

• Экономные покупатели— их необходимо убедить в том, что цена товара полностью соответствует качеству, а его приобретение уст­раняет проблему посещения других магазинов.

• Стратегические покупатели— всегда интересуются мнением дру­зей или экспертов, хотят иметь возможность выбора конфигура­ции.

• Покупатели-энтузиасты— хотят поделиться своим опытом, с го­товностью откликаются на приглашения посмотреть товар и на рекомендации.

• Повседневные покупатели(самая большая группа) — нуждают­ся в эффективной навигации по магазину, большом объеме ин­формации от других покупателей и экспертов, а также в отлич­ном обслуживании.

Определение мотивов, которыми руководствуются покупатели, по­могает сформулировать правильную стратегию. В разработке и пози­ционировании грузового автомобиля, например, акцент может быть сделан на мощность двигателя. Но для этого необходимо убедиться, что данный показатель действительно является мотивирующим покупате­лей фактором. Другие мотивы хотя и не определяют стратегию и не дифференцируют компанию, но являются факторами, которые обяза-


Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 81

тельно должны присутствовать в товаре. Иначе вам вряд ли удастся продать его. Поскольку главным мотивом для покупателей деликатес­ных замороженных обедов является вкус, фирма-производитель долж­на предлагать как минимум приемлемые на вкус продукты.

Определение мотивов

Как показано на рис. 3.6, анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранного сегмента. Сделать это может и груп­па менеджеров, хотя для получения более полного и достоверного спис­ка целесообразно привлечь к обсуждению самих покупателей (причем соблюдая принципы системного подхода). Почему они используют то­вар или услугу? Какую цель они преследуют? Что означает хороший или плохой опыт использования? Если основным мотивом приобрете­ния автомобиля является безопасность, респондентам может быть задан вопрос о том, почему для них этот параметр столь важен. В результате таких дискуссий могут быть вскрыты основные мотивы покупателей, например желание чувствовать себя спокойно и в безопасности.

Рис. 3.6. Анализ мотивации покупателей

Для оценки мотивов могут применяться как групповые, так и инди­видуальные интервью. Э. Гриффин и Дж. Хаузер, сторонники програм­мы развертывания функционального качества, сравнивали эти два под­хода на примере упаковок для хранения пищевых продуктов.5

Они обнаружили, что индивидуальные интервью экономически бо­лее выгодны и что групповые дискуссии не дают того объема дополни­тельной информации, который компенсировал бы их повышенную сто­имость. Они также определили число интервью, позволяющее выявить основные факторы мотивации, и пришли к выводу, что 20-30 собесе­дований позволяют идентифицировать 90-95% мотивов.

«Горячие клавиши» покупателей ===========

Мотивы могут быть важными и малозначимыми, поэтому в процессе изуче­ния динамики рынка целесообразно определить так называемые «горячие клавиши» ваших покупателей. Имеются в виду мотивы, влияние которых на рынок является значительным и продолжает усиливаться. О чем говорят по-



Часть II. Стратегический анализ


купатели? Как изменяются их решения о покупке и способы использования продукта?

Если для примера бз"ять розничную торговлю продуктами питания; «горя­чие клавиши« включают в себя:

• Свежесть и натуральность. Продовольственные магазины отреагировали на это желание, предложив «салат-бары», нарезанные фрукты в индивиду­альной упаковке и программы улучшения качества и ассортимента овощей и зелени.

• Здоровое питание. Основным фактором считается низкое содержание жира, хотя в большинстве категорий продуктов питания покупатели уделяют по­вышенное внимание наличию в продуктах натрия и сахара, а также прояв­ляют умеренность в потреблении бакалейных товаров.

• Национальная пища. Растущий интерес к национальным блюдам — азиат­ской, средиземноморской, карибской кухне — привел к появлению огром­ного числа новых предложений. Такие марки обычно начинают свою «карье­ру» в этнических районах, затем появляются в магазинах деликатесов и наконец попадают на массовый рынок.

• Деликатесы. Успех Williams-Sonoma и других розничных торговцев подоб­ного типа отражает рост популярности деликатесов. Он же привел к появ­лению широкого спектра интересных кулинарных предложений и устройств.

• Комплексные решения. Поскольку в большинстве семей оба взрослых ра­ботают, найти время для приготовления полноценного меню им достаточ­но сложно. Потребность в готовых решениях привела к появлению комп­лектов из нескольких продуктов, обеспечивающих полноценное питание, и множества готовых блюд, предлагаемых в ресторанах и в продовольствен­ных магазинах.

• Продукты с низким содержанием углеводов. Интерес к диетам, основан­ным на сокращении потребления углеводов, сформировал потребность в продуктах с низким содержанием углеводов и в ресторанах, и в продоволь­ственных магазинах.

Поскольку мотивы могут исчисляться сотнями, следующей задачей будет разделение их на группы и подгруппы. Здесь может быть приме­нен следующий метод. Все члены команды менеджеров получают не­сколько карточек, на каждой из которых указан определенный мотив. Одна из карточек кладется на стол или прикрепляется к стене, а ос­тальные участники, объясняя свои решения, добавляют к ней.похожие карточки-мотивы. Процесс продолжается до тех пор, пока все карточ­ки не будут разложены и группа не придет к согласию относительно того, что полученные комбинации адекватно отражают рыночную си­туацию. Далее в каждой стопке производится сортировка карточек: общие и стратегические мотивы располагаются вверху, а более кон­кретные и тактические — внизу.


Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей



Как вариант, к группированию мотивов можно привлечь покупате­лей. Респонденты получают задание выбрать по одной карточке из каж­дой наиболее соответствующей их мотивам стопки. Упражнение проде­лывают все участники группы, а затем их оценки объединяются с помощью программы кластерного анализа. Если в данной процедуре уча­ствуют менеджеры компании, полученный опыт позволяет им глубже осознать мотивы принимаемых покупателями решений. Однако Э. Гриф-фин и Дж. Хаузер указывают, что после того, как менеджеры одной из фирм более 20 раз приняли участие в исследовании, они пришли к вы­воду, что мнения покупателей оказываются более репрезентативными, чем их собственные.

Далее задача анализа мотивации покупателей состоит в том, чтобы определить относительную значимость мотивов. Здесь опять же можно воспользоваться силами менеджеров или при помощи прямых или наводящих вопросов попытаться узнать мнение покупателей. Что для инженера важнее в осциллоскопе: скорость вывода показаний или их точность? В чем авиапассажир заинтересован в большей степени — в удобном времени вылета или в цене билета? В наводящих вопросах покупателя просят дать оценку различных свойств товара или услуги. Альтернативный подход — попытка узнать, на основании каких факто­ров принимаются фактические решения о покупке. Выяснилось, напри­мер, что матери обычно приобретают чипсы, исходя из того, «что лю­бит ребенок», или их «сочности», а вовсе не на основе качеств, которые они сами отмечают как наиболее важные (питательная ценность и про­стота потребления).

И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на определение стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от вос­принимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других факторов, например от стратегий конкурентов (идентифи­кация которых осуществляется на основе данных соответствующего анализа). Еще один фактор — осуществимость и практичность резуль­тирующей стратегии для компании. Здесь не обойтись без внутреннего анализа, а также без анализа внедрения стратегии.

Качественные исследования

Качественные исследования — мощный инструмент для изучения мо­тивов покупателей. Они могут включать в себя исследования в фокус-группах, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы потребителей на дому или в магазине. Задача таких исследований — идентификация реальной мотивации, не находящей



Часть II. Стратегический анализ


отражения в списках мотивов, пусть и структурированных. Напри­мер, в действительности покупатели спортивных внедорожников мо­гут демонстрировать окружающим свое отношение к жизни и свою молодость. Восприятие товара как слишком дорогого нередко озна­чает, что покупатель не располагает необходимыми для его приобре­тения деньгами. Проникновение во внутренний мир покупателя по­зволяет сформулировать стратегические идеи, понять которые иным способом невозможно.

Моделирование опыта покупателя от начала до конца и последу­ющий анализ каждого этапа могут стать детальными исследованиями, которые приведут к реальным изменениям. Например, сеть гостиниц Canadian Pacific (СР) Hotels обладала большим опытом работы с участ­никами симпозиумов и конференций, а также с группами туристов, но ее слабой стороной было обслуживание командированных бизнесменов.6

Изучение этой группы потребителей показало, что для них основны­ми мотивами являются максимально быстрое разрешение возникающих проблем, признание их индивидуальных потребностей и высокая гиб­кость в том, что касается времени приезда и отъезда. Моделирование опыта таких клиентов от момента парковки до оформления номера по­зволило определить направление для повышения стандартов обслужи­вания, подбора персонала и правил общения с клиентом для персона­ла. Все это позволило компании Canadian Pacific (СР) Hotels увеличить долю канадского рынка командированных бизнесменов на 16%.

Обычно для такого исследования составляется репрезентативная выборка покупателей, однако некоторые из них порой заслуживают особого внимания. Наиболее лояльные покупатели лучше других мо­гут рассказать о связях, которые способна создать фирма. Интервью с потерянными покупателями (переключившимися на другие марки) особенно полезны для получения наглядного представления о пробле­мах с товаром или услугой. Новые потребители или покупатели, уве­личившие активность потребления, могут подсказать новые способы использования продукта. Те, кто пользуется услугами сразу несколь­ких поставщиков, могут сравнить достоинства и недостатки конкури­рующих фирм.