Классификация базовых понятий и типов проектов

РАЗДЕЛ 1

Базовые понятия и основы управления проектами

 

Классификация базовых понятий и типов проектов

Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 1.1, 1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 1.3. [1, 2].

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномоч­ным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работаю­щей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими от­дельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководстве, контроль, организацию, администрирова­ние и другие общесистемные функции.

Управляемыми параметрами проекта являются:

— объемы работ и виды работ по проекту;

— стоимость, издержки, расходы по проекту;

— временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы вы­полнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

— ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

— качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой яв­ляется управление проектом.

Управление проектом представляет собой методологию организации, пла­нирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.


 

Рисунок 1.1. - Фазы жизненного цикла проекта

 

 

           
     
 
 
Зарождение проекта Project Initiation


Зарождение нового проекта Project Initiation
Жизненный цикл проекта
Прединвестиционная (Pre-Investment) фаза Инвестиционная ( Investment, Impelementation, Execution) фаза Эксплуатационная ( Execution, Operation) фаза
Анализ инвестиционных возможностей (Identification) Предвари- тельное ТЭО (Pre-feasibility study) ТЭО (Feasibility study) Доклад об инвестиции-онных возможностях(Apprisal Report) Планиро-вание (Planning) Организация финанси-рования (Funding) Переговоры и заключение контрактов (Negotiations &Contracting) Проектиро-вание (Design) Строительство (Construction) Маркетинг (Marketing) Обучение (Training) Приемка и запуск (Commisioning&Startup) Производство (Production) Замена оборудования (Replacement) Расширение, модернизация, инновация (Expansion, Modernisation, Innovation) Закрытие проекта (Completion)
                               

Функции управления проектом (PM Functions)

Планирование (Planing)
Контроль (Control)
Анализ (Analysis)
Принятие решений (Decision making)
Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting)
Организация осуществления (Organisation)
Мониторинг (Monitoring)
Оценка (Evaluation)
Отчетность (Reporting)
Экспертиза (Appraisal)
Проверка и приемка (Validation)
Бухгалтерский учет (Accounting)
Администрирование (Administration)
 

Подсистемы управления проектом (PM Subsystems)

(Scope Management)
(Time Management)
(Cost Management)
(Quality Management)
(Procurement Management)
(Resource Management)
(Human Management)
(Change Management)
(Risk Management)
(Inventory Management)
(Integration Management)
(Information & Communication Management)

Рисунок 1.2. - Принципиальная модель управления проектом


Рисунок 1.3. - Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом

 

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на:

— фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;

— отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

— организационную структуру исполнителей по проекту;

— структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

— подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом;

— общие системные функций, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником про­екта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают:

- функциональную структуру. В качестве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признаку;

- проектную структуру;

- матричную структуру. Могут быть выделены три ее разновидности: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по про­екту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матри­ца, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появле­ния, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жиз­ненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

— концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

— фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

— фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

 

Типы проектов

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания. Влияние остальных факторов нейтрализуются с помощью стандартных процедур контроля (рис. 1.4). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, участникам проекта.

 

 

 

 

 

 

Классификационные признаки Типы проектов
По уровню проекта Проект Программа Система
По масштабу (размеру проекта) Малый Средний Мегапроект
По сложности Простой Организа­ционно сложный Технически сложный Ресурсно сложный Комплексно сложный
По срокам реализации Краткосрочный Средний Мегапроект
По требованиям к каче­ству и способам его обеспечения Бездефектный Модульный Стандартный
По требованиям к огра­ниченности ресурсов со­вокупности проектов Мультипроект Монопроект
По характеру проекта/ уровню участников Международный (совместный) Отечественный: Государственный Территориальный — Местный
По характеру целевой задачи проекта Антикризисный Реформирование/ реструктуризация
Маркетинговый Инновационный
Образовательный Чрезвычайный
По объекту инвестици­онной деятельности Финансовый инвестици­онный Реальный инвестиционный
По главной причине возникновения проекта Открыв­шиеся воз­можности Необходимость структур­но-функциональных пре­образований Реорганизация
Реструктуризация
Чрезвычай­ная ситуа­ция Реинжиниринг

 

Рисунок 1.4. - Классификация типов проектов

 

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

— капиталовложения: до 10 — 15 млн. долларов;

— трудозатраты: до 40 — 50 тыс. чел.-часов.

Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно пере распределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов рекомендуется:

— назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);

— гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;

— максимально простую форму графика проекта;

— четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

— пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, регионов и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), областном, муниципальном и т. д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

— высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

— капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

— трудоемкостью – 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15 – 20 млн. чел.-часов на строительство;

— длительностью реализации: 5 – 7 и более лет; U необходимостью участия других стран;

— отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

— влиянием на социальную и экономическую среду региона и далее страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, аэрокосмической отрасли и других.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

— распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

— необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;

— необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки кон­цепции проекта;

— разработка и постоянное обновление плана проекта;

— необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

— необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

— учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.5).

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

— ввести матричную структуру управления;

— возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;

— обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали;

— передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализации;

— максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;

— свести к минимуму изменения в ходе работ;

— использовать графики только в целях контроля;

— создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);

— сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале - одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».


Рисунок 1.5. - Определение сложности проектов

 

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например, атомные электростанции. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

— общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

— совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

— ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;

— использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

— применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновидность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам.

Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

Можно привести и такие примеры мультипроектов:

— один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков;

— несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика;

— несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков на одной и той же территории.

В качестве альтернативных мультипроектов выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и другие проекты.

Модульное строительство является относительно новым способом решения ряда задач управления проектами. В отечественной терминологии такой метод принято называть комплектно-блочным.

Суть его состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в стороне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских или полузаводских условиях.

После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации.

Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в практике в 80-е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири РФ.

Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей:

— поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала строительных работ на площадке и по отдельным контрактам, нужно создать специальную комплексную рабочую группу специалистов по модулям. Такая группа должна работать как составная часть единой команды, созданной для реализации проекта;

— план проекта должен учитывать требование «абсолютной» своевременности работ по проектированию, изготовлению и доставке модулей и быть увязанным с другими работами по проекту;

— важнейшей частью проекта становится доставка модулей на строительную площадку. Эта задача технически обычно весьма непроста и нередко составляет значительную часть стоимости проекта.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

— оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

— уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;

— длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

— информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.