1          Проект системы управления удержанием высокоэффективных работников на примере компании «Фрегат»

1.1        Анализ организации системы управления удержанием высокоэффективных работников

Компания «Фрегат» (название изменено) является одним из ведущих производителей снековой продукции (легкие закуски) в России. Основной деятельностью компании «Фрегат» является производство и продажа снековой продукции в России и странах ближнего зарубежья, а специализацией является выпуск сухариков и натуральных закусок из кальмаров, рыбы и мяса, так же чипсов, орехов и семечек.

В активах компании есть мощности по выпуску продукции рыбопереработки. Готовая продукция доставляется клиентам и потребителям при помощи современной транспортной инфраструктуры.

Основу стратегии развития ООО «Фрегат» составляет органический рост за счет укрепления рыночных позиций компании в России как одного из заметных производителей снековой продукции вместе с повышением финансовой дисциплины и рентабельности бизнеса.

Естественно для этого нужна концентрация всего персонала на продекларированной стратегии развития. Компания вертикально интегрированная и объединяет переработку и реализацию. Для этого нужно управлять товарными и информационными потоками на базе логистического подхода. Однако логистика в нашей стране прошла еще не очень большой самостоятельный путь развития и специалистов пока еще недостаточно, они хорошо востребованы рынком и не только в сфере реализации снековой продукции. Проблемой многих предприятий является значительная удаленность центра производства от мест потребления. Так и в данном случае рыбоперерабатывающий завод компании отстоит от главного региона реализации Центрального и Приволжского округов на тысячи километров. Существует проблема контроля наличия и полноты ассортимента в небольших торговых точках.

Для нашей страны товарная категория «снеки» достаточно новое явление. Тем не менее, за относительно короткий срок этот продукт полюбился россиянам и сейчас присутствует почти в каждой розничной торговой точке. Снек – это специфическое понятие (от англ. snack — «лёгкая закуска»), обозначающее не основной, а факультативный прием пищи, предназначенный только утолить голод между такими приемами  пищи, как завтрак, обед или ужин, то есть быстро подкрепить энергию тела. Снек – это еще и еда только для получения удовольствия от вкуса между основными приемами пищи. Поэтому снеки — продукты импульсного спроса, употребление которых укладывается в следующий алгоритм: «увидел -купил – съел»[1].

Насыщенность и ритм жизни современного человека благоприятствуют росту популярности продуктов быстрого приготовления. Рынок снеков, а именно, несладких снеков, является одним из перспективных сегментов рынка продуктов быстрого питания в России, на протяжении ряда последних лет демонстрирующего высокие показатели роста. Однако любой рост исходя из теории жизненного цикла не может быть перманентным.  По результатам проведенного маркетинговым отделом анализа можно сделать вывод, что спад в экономике, вызванный последствиями мирового финансового кризиса, не мог не отразится на рынке снеков. В частности, наиболее вероятным сценарием развития событий вскоре станет замедление темпов роста сегмента снеков в высокой ценовой категории и постепенное переключение спроса на недорогие, но качественные закуски Таким образом, спрос сместится в сторону продукции в среднем и низком ценовом сегментах.

Нужно учитывать фактор конкуренции со стороны глобальных игроков. У компании есть определенные преимущества в сегменте рыбных снеков, однако даже просто удержаться в сегментах занятых глобальными лидерами в таких категориях как  «печенье», «шоколад», «леденцы», «растворимые напитки», «жевательная резинка» и «кофе» это весьма и весьма большая проблема.

Все это может потребовать существенной корректировки торгово-сбытовой сети, а ошибки могут стоить доли рынка компании.

Поэтому квалифицированный логистический персонал может рассматриваться как ключевой ресурс компании.

В этой ситуации сложилась проблема с комплектованием отдела логистики компании. Всего он насчитывает 12 человек включая начальника отдела и его заместителя. Если всего по предприятию текучесть кадров составила 17%, то за прошлый год в отделе логистики сменилось четыре человека. При этом замену удалось найти не сразу. В процессе поиска новых работников логистического подразделения отделу приходилось работать со значительно возросшей нагрузкой, а о компенсации речь почему-то не заходила. Возможно такое лихорадочное состояние могло послужить причиной для повышения текучести кадров по отделу.

Однако совсем неожиданной стало решение уволиться со стороны начальника отдела логистики. Он проработал в компании около 5 лет и считался одним из самых опытных менеджеров компании. Начальник отдела был посвящен во все детали построения распределительной сети компании, знал многие тонкости бизнеса особенно во взаимоотношениях с оптовыми покупателями и дилерами в регионах. Потеря такого работника могла оказаться значительно большей чем образование и заполнение одного вакантного места в системе управления. Компания могла лишиться части своих стратегических ресурсов – взаимоотношений с крупными покупателями. Не было особых причин считать его нелояльным компании, однако и особого анализа никто не проводил. Тем не менее сразу возникло подозрение, что это дело связано с конкурирующими фирмами.

[1] Анализ российского рынка снеков http://www.marketanalitika.ru/report/download/55.html

Управление удержанием высокоэффективных работников — страница 13-15

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *