1.1 Особенности планирования карьеры как метода управления удержанием высокоэффективных работников
Планирование карьеры с определением главных карьерных целей, имеющих специфику, связанные с жизненными целями и возрастом человека. Ясно, что карьерные цели в начале профессиональной карьеры специалистов отличаются от уже создавших определенный карьерный путь, так как человеку очень сложно строить долгосрочные жизненные: планы. А в условиях России принято видеть лишь ближайшие цели, так как ситуация слишком быстро меняется. Если принять во внимание, что еще двадцать пять лет назад мы жили в совсем ином государстве и не может предугадать чем оно станет еще через пять лет то в такой ментальности можно заметить элементы прагматизма. Не существовали еще недавно ныне процветающие отрасли (такие как Интернет-торговля) – это совершенно закономерно накладывает ограничения на долгосрочное планирование карьеры и характерно не только для России Поэтому цели карьеры, как правило, требуют конкретизации и уточнения с участием компетентных специалистов, способных оценить всеобщие тренды.
Вне зависимости от возраста и длительности планирования карьерные устремления людей зависят от типа их темперамента. По готовности к построению и развитию профессиональной карьеры выделяют следующие типы:
- перспективные — успешные, активные сотрудники, мотивированы на стремительное развитие собственной карьеры и ставящие целью своей карьеры – управление другими людьми на как можно более высоком месте карьерной лестницы;
- стабильные —люди, со недостаточно развитой мотивацией достижения, что может препятствовать карьерному и профессиональному росту, так как они не стремятся к продвижению по служебной лестнице, лидерству и управлению другими людьми;
- малоперспективные — люди с низким уровнем мотивации достижений, без желания расти профессионально, не показывающие желания управлять другими людьми.
- безперспективные — люди, у которых вообще не наблюдается никакого желания строить не то что карьерные, но даже и жизненные планы.
Проблема эффективности управления удержанием высокоэффективных работников связывается как раз с первой группой людей и, иногда, зависших между первой и второй группами, когда у стабильных людей вдруг просыпается желание и они начинают осознавать, что многое упускают, отказываясь от карьерных устремлений.
Следует отметить, что планирование как метод управления удержанием высокоэффективных работников направлен на такую категорию людей как бизнесмены, что соответствует скорее не их статусу, а образу мыслей. Для этой категории (они целиком входят в группу перспективные) и бизнес является как смыслом жизни, так подчас, и увлекательной интеллектуальной игрой.
Высокоэффективных работников работодатели часто называют «ключевыми». Основными признаками «ключевых» работников является их максимальное личное влияние на возможность достижение компанией стратегических целей. «Ключевые» работники разрабатывают инновационные идеи, способные обеспечить компании ее конкурентное преимущество. В разряд «ключевых» включают специалистов уникальных профессий, которых на рынке мало и подготовка которых — длительный процесс с серьезными затратами. К ключевым работникам также относят традиционно:
- топ менеджеров;
- уникальных специалистов высшей квалификации;
- менеджеров среднего звена на ключевых направлениях деятельности компании.
Тема удержания высокоэффективных работников очевидно сложна, но на нее правильнее было бы посмотреть с точки зрения не удержания – как действия реактивного, выполняемого, когда проблема проявилась и сотрудник решил покинуть организацию, а взглянуть со стороны проактивной и комплексной и корпоративной системы мотивирования персонала компании, включая и ее «ключевых» работников.
Поскольку для удержания «ключевых» работников нужно в длительной перспективе обеспечить поддержание такой заинтересованности работника, чтобы он не рассматривал саму возможность поиска новой работы, то, в первую очередь, следует рассматривать долгосрочное стимулирование труда высокоэффективных работников – как целый комплекс мотивирующих мероприятий (соответствующие процедуры, практики и правила, существующие в компании), направленных на достижение работником своих долгосрочных (т.е. стратегических) целей.
Факторами успеха, т.е. теми факторами, на которых покоятся принципы построения системы долгосрочного стимулирования, является:
- компенсационный пакет, конкурентоспособный на рынке (и справедливая и конкурентная заработная плата – выше среднего по рынку);
- своевременный рост окладов с учетом рыночной конъюнктуры труда;
- формирование адекватного набора корпоративных льгот, способных обеспечить решение потребностей работника, который будет больше думать о работе, а не отвлекаться на решение личных проблем;
- формирование перспективы кадрового продвижения в компании, то есть возможности вырасти в компании, а не перейти на более высокую ступень в конкурирующую организацию.
Конкурентные позиции следует отслеживать по обзорам кадровых агентств, статистическим данным консалтинговых компаний, данным бизнес-разведки о величине и наборе корпоративных льгот, используемых работодателями-конкурентами.
Удержание высокоэффективных работников в компании важно с точки зрения комплексности решения проблемы с акцентом на мотивирование «ключевых» работников в долгосрочной перспективе. Будущий успех во многом определяет системность подхода, когда производится планирование не конкретных мер удержания, а формирование системы управления карьерой высокоэффективных работников.