Было высказано предположение о том, что начальнику отдела сделано предложение со стороны конкурента, который располагается в этом же городе, обладает схожим ассортиментом и даже в названии имеет слово из названия исследуемой компании. Естественно, что во время между заявлением об увольнении и предполагаемым уходом делались попытки изменить ситуацию, однако предложение о повышении оплаты труда на 30%, но это предложение было отклонено. Впоследствии предположение о переходе начальника отдела логистики в конкурирующую организацию подтвердились. Как выяснилось позднее в данной организации ему предложили не только оплату в 1,6 раза выше чем на прежнем месте работы, но и существенное повышение статуса. Он стал по должности топ-менеджером компании, заняв должность директора по логистике, тогда как на прежнем месте работы он был скорее работником среднего руководящего звена, так как подчинялся коммерческому директору – это является третьим уровнем управления.

Таким образом, хотя в данном случае компания не смогла удержать высокоэффективного работника, тем более очевидно стала необходимость формирования системы, которая могла бы купировать подобные события.

1.1        Проект системы управление удержанием высокоэффективных работников в компании «Фрегат»

Прежде всего хотелось бы отметить, что не ставится задача удержать всех – она просто нереальна. Так и в описанной ситуации с отделом логистики имелись и другие проблемы – так скажем нематериального характера.

В середине года стало ясно, что в связи с замедлением роста экономики страны падает спрос на продукцию выполнять плановые показатели стало гораздо сложнее. Однако по советской традиции руководства в случае несоответствия ожиданий акционеров и генерального директора прокатывается волна недовольства персоналом, которая достигает самых низших уровней. Океан что называется разбушевался. Работник, которому делают внушение в процессе распространения такой волны может тщетно пытаться объяснить невыдающиеся результаты своей работы характером изменяющейся агрессивной конкурентной среды. Нагоняй делается для порядка, чтобы подчиненные знали, что руководство держит руку на пульсе. Авторитарный стиль управления как раз и является камнем преткновения для высокоэффективных работников, которые знают себе реальную цену. Хуже всего для организации, когда на рынке дефицит таких специалистов.

Следует сразу подчеркнуть, что не следует задаваться целью удержать всех, кто захочет покинуть компанию. Существует определенный жизненный цикл существования вместе работника и организации, по истечении которого они как бы устают друг от друга. Если работник действительно высоко прибыльный и высокоэффективный бесконечно его все равно не удержать, так как он все равно захочет испытать себя в новом деле. Но попытаться работать вместе как можно дольше все-таки стоит.

Прежде всего, следует определиться со стратегией мотивации. Естественно, что, если компания станет своим работникам платить выше, чем платят конкуренты, она получит ряд преимуществ в постоянстве кадров выражающееся через высокий уровень лояльности. Однако такая политика невозможна при падающем рынке, когда нужно снижать цены и экономить на издержках.

Компания должна придерживаться стратегии оплаты на уровне средних показателей на рынке оплаты труда, так как она может позволить эффективно поддерживать постоянство кадрового состава. Однако риск потерять ключевых высокоэффективных работников при этом вовсе не падает.

Условия оплаты для конкретного перечня высокоэффективных работников предлагается определить в контракте. Условия контракта являются коммерческой тайной. Они не будут использоваться в оперативной деятельности. Предлагается установить уровень постоянного оклада как 80% от существующего, а разницу между уровнем 1,1 среднеотраслевой оплаты и постоянным окладом выплачивать как переменную часть за выполнение бонусных целей. Бонусные цели будут определяться на квартал и доводиться приказом по компании. Выполнение бонусных целей в процентах будет являться открытой информацией и использоваться для целей внутреннего ПР (поощрение достижений, отличившихся и порицание не достигнувших показателей).

Таким образом, для того чтобы сделать риск потерять ключевых высокоэффективных работников меньше нужно к ключевым работникам предлагается применить схему оплаты по принципу «выше чем у конкурентов» с обязательной декларацией бонусных целей. Также предлагается дополнить данную систему не денежной мотивации, куда может входить как участие в прибыли, так и бонусы в виде акций (доли) компании. Важными здесь является механизм определения объектов такого пристального внимания – то есть круга высокоэффективных работников.

Как правило для этой цели используются системы оценки с различными методиками выявления конкурентоспособности персонала. Для топ-менеджмента этот вопрос решается проще так как круг топ-менеджеров невелик и руководство обычно точно знает возможности каждого топ-менеджера и ценность его для компании. Просто необходимо сделать акцент на ведущих специалистах, владеющих важными контактами и полезными связями. Если вопрос об обеспечении большего постоянства высокоэффективных работников ставится шире, по всему объему большой компании – то нужно вырабатывать систему мероприятий.

Она видится следующей. Оценка объема дополнительных вложений в осуществление системы мотивации высокоэффективных работников на уровне 3 600 тыс. руб. при условии, что к высокоэффективным работникам отнесем 18-20% управленческого персонала. Если бонусные цели не будут выполняться, то сумма, естественно, будет меньше. На модернизацию программного обеспечения, разработку профиля работников, уточнение их компетенций, составление индивидуальных планов управления карьерой предполагается затратить 320 тыс. руб. Еще примерно 60 тыс. руб. в год. потребуется на доплаты за ведение сетевой переписки и фиксацию результатов в социальных сетях. Итого постоянные затраты составят 380 тыс. руб. Денежные потоки проекта сложатся из дополнительной прибыли, получаемой от увеличения производительности труда. Правильная постановка бонусных целей даст возможность получения дополнительной прибыли в размере 5-10%. Это 6-8 млн. руб.

Управление удержанием высокоэффективных работников — страница 16-18

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *