Формализованная аттестация персонала.
Оценка персонала –это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Три важные момента:
1. Оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника.
2. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный – живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. На это может повлиять: внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Именно формализованная выстроенная система оценки помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижает субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате системная оценка помогает руководителю в его управленческой жизни. Резь идет об аттестации внутри организации.
Аттестация персонала –процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.
Принципы аттестации:
· Системность. Следует установить периодичность (раз в год).
· Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.
Должны быть заранее заданы критерии, понятные и измеримые. Должно быть четко определено, что мы оцениваем. Должна быть установлена конкретная дата проведения аттестации, известная всем сотрудникам за месяц до ее проведения.
Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае можно будет оперировать только словами «плохой - хороший», и тогда тот, кого оценивают, имеет все основания не согласиться с такой оценкой.
Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.
47.Типы власти. Делегирование полномочий: достоинства и недостатки. Уровни делегирования
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.
Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.
Полномочия проявляются в виде двух общих типов:
§ линейные;
§ аппаратные (штабные).
Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия
Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.