Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации — ликвидация имеющихся
изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход
обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Правила работы с персоналом, которые необходимо соблюдать при
модернизации кризисной организации:

1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укрепить кадровый резерв для высшего звена руководства организации;
2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и психологической поддержки персонала;
3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации;
4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру организации;
5) целесообразно выделять, поддерживать и обучать работников, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые в организации;
7) нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих
решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
8) необходимо сохранять ядро кадрового потенциала организации;
9) следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Тем не менее в настоящее время многие российские организации, наводящиеся в состоянии кризиса, используют сокращение работников как способ снижения затрат на персонал. Если это становится неизбежным, необходимо руководствоваться следующими правилами:

− увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы);

− ликвидировать подразделения (отделы), без которых организация
может обойтись в кризисной ситуации;

− при массовом сокращении и увольнениях людям следует сказать
правду о реальном положении организации и существующих в ней
проблемах;

− находить для увольняемых другую работу;

− увольнения и сокращения начинать с верхнего эшелона управления.

Проведение мероприятий по оптимизации структуры персонала даже в кризисных условиях невозможно без кадрового планирования. Системность, а, следовательно и эффективность планирования обеспечивают следующие действия:

− определение факторов, влияющих на потребность в персонале
(стратегия развития организации, производственная программа, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.);

− определение количественной и качественной потребности в персонале;

− выделение направлений маркетинга персонала организации.

Следующим этапом снижения затрат является уменьшение должностных окладов и премий. Эффективная реализация данного процесса
также подчинена определенным правилам, например:

− уменьшение должностных окладов и премий следует начинать
с первого руководителя и директоров организации;

− уменьшение должностных окладов всего персонала следует сделать
пропорциональным (например, уменьшить должностные оклады
всем категориям работников на 25 %).

На следующем этапе снижения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, а затем — рабочей недели.