Концепция доверия и делегирования полномочий

В любом взаимодействии и распределении функций между людьмиимеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получилинаименование «клиент» и «контрактор». Клиент делегирует контракторунекоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Организациибазируются на ролях, а роли – ни что иное, как группы делегированныхзадач.Перечисленное выше основывается на социальных обязательствах,которые предполагают, что мы делаем что-то для других, понимая, что нанас рассчитывают. В этом смысле нормы – групповые предписанияосуществлять или не осуществлять определенные действия, в основекоторых лежит определенное доверие.

Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычносоциальное действие и отношение), которые основываются наспецифическом наборе убеждений и целей, а также на принятииопределенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенноементальное состояние обычно называют доверием.

Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агентуУ (инструменту или сотруднику), клиент должен верить, что то, чего онжелает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора),что это надо делать (предвидение).

Определение доверия из учебника Д. Гамбретта «Доверие»: «Доверие это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид Аожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, откоторого зависит благосостояние A» (Gambetta D., 1990).

При доверии должны выполняться некоторые условия.Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоейцели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, онне сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом случаеему незачем и доверять кому-либо.

Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальноесостояние, комплекс установок клиента относительно контрактора поповоду его поведения, релевантного цели клиента. X  это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия.

Это когнитивный агент, наделенный внутренними эксплицитными целями и

надеждами.

У – агент или даже объект, которому доверяют (кстати, ему не

обязательно быть человеком). Это может быть и инструмент, вовлеченный

в действия X, и даже естественное событие или сила. От него необходимо

лишь следующее:

а) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р

посредством некоторых действий Т;

б) результат Р полезен для Х (или цели Х), и X рассчитывает на У в

отношении получения Р;

X доверяет У относительно Р\Т и для Р\Т; Х верит также, что Р

возможен и достижим.

Поскольку действия У полезны для X, и Х на них рассчитывает, это

может означать, что X делегирует право на некоторые действия и даже

постановку промежуточных целей У. Это ограниченные отношения между

доверием и делегированием. Иначе говоря, доверие – это психологический

двойник делегирования.

Делегирование.При делегировании X нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. X создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в который включен У. Делегированная У задача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.

Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознавания

самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того

факта, что X использует его действия. Примером такого делегирования

может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение

утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому

охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через

мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и

птица без всякого осознания участвует в плане охотника.

Более строгая форма делегирования основывается на осознании У

намерения X использовать его действия; обычно эта форма основывается на

принятии У цели X (по определенной причине: материальная компенсация,

общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после

определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончившихся

некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).

Доверие и делегирование – не одно и то же. Само слово «доверие»

многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека

(подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать

«глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У

(это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождение

зависимости от поведения другого человека.

Люди могут доверять без делегирования:

 если уровень доверия недостаточен для делегирования;

 если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, делающие невозможным делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

 в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

 клиент не имеет достаточно информации;

 клиент имеет альтернативу;

 клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование

вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент

делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или

уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно

требуемых действий.

Несоциальное доверие.Что один человек думает о другом субъекте (объекте), которому он

доверяет? Например, если я стою у стула и думаю: «Я ему не доверяю».

Во-первых, у меня есть цель Р, которую я стремлюсь достигнуть с

помощью стула. Во-вторых, у меня есть несколько надежд.

1. Надежда на «компетентность»:позитивная оценка У – У может

быть полезным для достижения Р.

2. Надежда на «диспозицию»:Я верю, что У не только может

выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

3. Надежда «зависимости»:Я завишу оттого, делегирую ли

полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для меня будет лучше

положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).

4. Надежда «осуществимости»:Я верю, что цель Р может быть

достигнута. Это очевидно, так как если X доверяет У в достижении Р, он

также должен верить и в саму цель Р.

Описанные выше положения концепции доверия и делегирования

очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с

сотрудниками внутри организации, так и с представителями других

организаций. Очень часто в новейшей российской истории

некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к

плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения,

налагаемые на действия делегирования, регулируют деятельность

контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной

платы или менеджмент, ориентированный на установление личных

отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия

к коллеге, проведенная с учетов описанной концепции, может уберечь

руководителя от многих ошибок.

Карьерный рост. Одним из следствий, вытекающих из концепции двух факторов мотивации Ф. Герцберга, является управление карьерой. Если быть еще более точным, то ранние теоретические корни этого направления

менеджмента лежат в концепции Альфреда Адлера о мотивации

преобладания и достижения. Как известно, Адлер считал стремление к

преобладанию над другими людьми одним из базовых побудителей

человеческой деятельности. Поэтому неучет карьерных устремлений

подчиненных ведет к плачевным результатам. Так, даже самый

качественный специалист, остающийся на своем месте более 5-6 лет,

начинает терять интерес к своей работе и постепенно снижает как

продуктивность деятельности, так и качество ее результатов. Он лишается

одной из самых плодотворных потребностей из числа включенных А.

Маслоу в иерархию потребности – потребности в развитии и признании

заслуг.

Под деловой карьерой или карьерным ростом понимается продвижение

сотрудника по «ступенькам» служебной иерархии или последовательная

смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении

жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Принято различать

карьерный рост как процесс, в котором ведущую роль играет сам растущий,

и карьерный рост как продвижение (промоушн), в котором более активную

роль играет человек, продвигающий другого человека по карьерной

лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации

человека, которым движут мотивы роста, во втором – о практике

стимулирования человека или управления его деятельностью.

При классификации сотрудников сточки зрения их карьерной

перспективности полезно использовать два критерия: «потенциал

продвижения» и «уровень текущей профессиональной компетенции». При

использовании указанных критериев обычно выявляются четыре группы

сотрудников:

1. Учащиеся (новички) – потенциал продвижения высокий, но

компетенция низкая.

2. «Звезды» – и то, и другое высокое.

3. Твердые середнячки –хорошо работают, но шансы невелики.

4. «Сухостой» – работают мало и шансы на продвижение невелики.

Выделяют большое число мотивов, ведущих к карьерному росту,

среди них: самостоятельность; автономия; стремление к более высокому

уровню компетентности, безопасности и стабильности; расширение

своих возможностей; предпринимательская креативность; потребность в

первенстве; стиль жизни; материальное благосостояние; обеспечение

более здоровых условий жизни. Многие из них вполне соотносимы с

классификацией, введенной Герцбергом. Это означает, что даже сама

возможность карьерного роста действительно ведет к самостоятельной

интенсификации деятельности.

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

 динамичную и статичную;

 вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

 административную ________и профессиональную;

 центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему

мероприятий, если в нее включены:

 способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

 стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

 пути создания благоприятных условий для развития (обучение,

кураторство, разовые задания, подбор должностей);

 подсистема повышения квалификации;

 возможные направления ротации;

 формы ответственности руководителей за развитие

подчиненных.

Обычно карьерограмма составляется на 510 лет, при этом

требуются:

 разработка взаимосвязи целей организации и

сотрудника;

 учет потребностей сотрудника;

 изучение и оценка потенциала продвижения

сотрудника;

 определение критериев успехов сотрудника;

 ознакомление сотрудников с перспективами их

роста;

 избежание карьерных «тупиков», пребывая в которых человек теряет

надежду на свое продвижение.

Правильно спланированная карьера и разработанное соглашение об

условиях карьерного роста, основанные на учете потребностей сотрудника,

могут стать надежным мотиватором его успехов, рассчитанным на

длительное время.

Потребности, мотивы и ценности. Углубленные исследования психологического содержания мотивации требуют более детального различения процессов и структур, входящих в круг «регуляторов деятельности». В большем уровне различения нуждаются понятия «потребность», «мотив» и «ценность».

По одной из наиболее популярных точек зрения, потребности – это

непосредственные жизненные отношения человека с миром. Они действуют

здесь и теперь, отражают текущее состояние указанных отношений.

Личностные ценности – подобны «консервированным» отношениям с

миром, обобщенные и переработанные совокупным опытом социальной

группы. Они мало зависят от ситуативных факторов.

Через потребности человек переживает свои отношения с миром «один

на один». Посредством ценностей человек переживает свою

принадлежность к социальному целому. В потребностях человек всегда

одинок, в ценностях – всегда не один. Система потребностей

характеризуется постоянным динамизмом: по мере удовлетворения одних

становятся актуальными другие. Иерархия ценностей находится в

неизменном индивидуальном положении.

Различаются параметры влияния потребностей и ценностей на мотивы.

Потребности стимулируют действия в определенном направлении, а

ценности притягивают. Субъективно потребности воспринимаются как

нечто внутри нас, толкающее к чему-то снаружи. Ценности

воспринимаются как нечто внешнее, относящееся к миру. По мере

удовлетворения потребность насыщается, ценность принципиально не

насыщаема. Поэтому движение к ценности есть «вектор в бесконечность»

(Леонтьев Д.А., 1997). Потребности переживаются человеком как

воплощение индивидуального желания, ценности – как объективно

желаемое положение вещей не только для носителя ценности, но и для

окружающих. Личностные ценности не всегда осознаются в достаточной

степени, но от этого они не менее действенны.

Функции ценностей

Клакхольм (1951) писал, что без ценностей «…функционирование

социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то,

что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также

не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей».

Личностные ценности генетически производны от ценностей

социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через

чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе.

Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя

или даже препятствуя освоению ценностей больших социальных групп, в

том числе общечеловеческих ценностей.

Ряд исследователей различает две группы ценностей: а) ценности –

цели жизнедеятельности, или предельные ценности; б) ценности –

принципы жизнедеятельности, или инструментальные ценности. Первые

обладают смещающим, корректирующим влиянием на мотивы, вторые – на

возникновение актуальных мотивов.