Механизм децентрализации системы управления
Достижения поставленных целей по децентрализации оргструктуры организации обеспечивается следующими шагами. На рисунке 2 «А» представление существующая структура хозяйствующего субъекта. В виде большой окружности показана вся деятельность организации. Ближе к центру, условно располагаются функции, требующие в большей степени централизованного управления: планирование, перераспределения ресурсов, бухгалтерия и т.д. После проведения реструктуризации предприятие должно соответствовать структуре, представленной на рисунке 2 «Б». В подразделениях первого типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, во вторых - передаются ЦФО или дочернему предприятию, которое при этом должно быть связано с материнским формальными отношениями учредительства, собственности и т.д. Подразделения третьего типа в реальности не существует, поскольку данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, а соответствующее подразделение предприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим
видом бизнеса утрачивается, но одновременно прекращается и утечка ресурсов из головного предприятия. Механизм проведения процесса децентрализации функций головной компании может быть представлен тремя этапами: Этап 1.Проведение нулевого обзора, проведение сплошной инвентаризации всех подразделений и служб на предмет целесообразности их существования.
Этап 2.Определение (в случае положительного решения на первой стадии), достаточно ли загружено подразделение, в какой мере оно отвечает внутренним потребностям фирмы и какие имеются неиспользованные резервы.
Этап 3.Как обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей в рассматриваемых подразделениях, для чего выбирается модель поведения в зависимости от уровня децентрализации и близости к центру.
А Б
Рис. 2. Децентрализация функций управления
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией. Между ЦФО и офисом происходит купля- продажа услуг и продукции по внутренним ценам, доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов
отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, т. е. при недостатке средств ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.
Основными типами центров финансовой ответственности в составе промышленной компании являются следующие:
1. Тип «центр нормативных затрат». При такой степени делегирования полномочий подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по:
- объему и структуре выпуска;
- верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска
(о разрезе видов выпускаемой продукции);
- уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочерних предприятий, формально являющихся самостоятельными юридическими лицами).
Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сфера снабжения и сбыта централизованы. Фактически оперативное управление менеджмента подразделения сфокусировано в сфере производства на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции в рамках централизованно устанавливаемой производственной программы (этот показатель является основным и в системе материального стимулирования центра нормативных затрат). Заметим, что размеры производственного подразделения и даже наличие самостоятельного юридического лица (со всеми сопутствующими атрибутами — статусом отдельного налогоплательщика, формальной возможностью самостоятельного заключения сделок и пр.) не влияют на выбор степени делегирования полномочий. .
2. Тип «центр прибыли». В этом случае, основным централизовано контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения (дочерней компании), то есть, в классическом варианте центра прибыли менеджменту подразделения передаются полномочия по:
- самостоятельному определению объема и структуры выпуска (производственной программы);
- самостоятельному определению объема, и структуры продаж, а также ценообразованию;
- самостоятельному определению структуры и величины производственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов в разрезе видов продукции);
- самостоятельному ведению снабженческой политики
(закупки материальных ресурсов);
- краткосрочному привлечению средств (кредиторская задолженность и прочие расчеты).
При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика) остаётся под контролем центрального аппарата управления.
3. Тип «центр инвестиций». Этот тип отличается от предыдущего тем, что подразделению (как правило, крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы).
Следует отметить, что в классическом виде полным центром инвестиций является сама промышленная компания в целом, ибо, отдав руководителю дочерней компании все полномочия и по распределению чистой прибыли, центральный аппарат управления лишается вообще всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, то есть для дочерних компаний (реже
производственных подразделений в рамках унитарного промышленного предприятия) речь идет о статусе
«усеченного» центра инвестиций, когда местному руководству передаются полномочия по инвестиционной политике в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации и пр.).
На практике классические типы центров ответственности встречаются редко. Чаще всего используется симбиоз двух или более типов ответственности (так называемый смешанный центр ответственности). Так, подразделению могут быть переданы полномочия по самостоятельной внешней реализации части производимой продукции и самостоятельному определению структуры и величины себестоимости, при том что политика сфере снабжения остается централизованной и т.п.
Обычно выделение стратегических бизнес-единиц (центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций) происходит от первоначального статуса подразделений как центров нормативных затрат.
Таким образом, под выделением стратегических бизнес-единиц фактически понимается делегирование полномочий от центра подразделениям по:
- определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы);
- определению ценовой политики по реализуемой продукции;
- определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно- материальных ресурсов);
- снятию верхнего лимита сметы текущих затрат;
- краткосрочным и долгосрочным заимствованиям
(кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям
(при наделении подразделения статусом центра инвестиций).
При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяется оборотными средствами в размере их остатков по состоянию на момент перехода. Кроме того, в договоре может быть оговорено снабжение материалами при отсутствии средств на лицевом счете в виде товарного кредита. Цехи с отрицательным сальдо имеют возможность получить кредит у администрации или у других ЦФО. В самых сложных случаях ведется совместный поиск решений,
в основе которых лежит принцип финансовой ответственности и уступок. Все ЦФО имеют лицевые счета
в главной бухгалтерии. Движение денежных средств на лицевом счете рассчитывается ежедневно с подведением ежемесячных итогов. Существуют ЦФО с субсчетом в банке, при этом показателем результативности продолжает оставаться лицевой счет.
Оплата труда сотрудников ЦФО регламентируется положением об оплате труда и положением о премиях. Принцип распределения дохода и формы оплаты труда определяют сами ЦФО. Анализ их работы проводится в краткой форме ежемесячно, а в полном объеме - два раза в год.
Степень свободы решений, представляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. Инициатором расширения функций и прав могут выступать обе стороны. Придание подразделению статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Это своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления.