Басқару әдістері
Басқару әдістерінің жіктелуі және басқару жүйесі
Басқару принциптерін және функцияларын жүзеге асыру әртүрлі әдістерді қолдану жолдарымен жүзеге асырылады.
Басқару әдісі – бұл ұйымның алға қойған мақсатына жетуі үшін басқарылатын объектіге әсер ету әдістері мен тәсілдерінің жиынтығы.
«Әдіс» сөзі – грек сөзінен шыққан (methodos), аудармасы қандай да бір мақсатқа жету тәсілі дегенді білдіреді. Басқару әдістері арқылы басқару қызметінің негізгі мазмұны жүзеге асырылады.
Басқару әдістерін сипаттай отырып, олардың бағыттылығын, мазмұнын және ұйымдастыру формасын ашып көрсету керек.
Басқару әдістерінің бағыттылығы басқару жүйесіне (объектіге) бағытталған (фирма, бөлім, бөлімше, компания).
Мазмұны – бұл әсер ету тәсілдері мен әдістерінің спецификасы.
Ұйымдастыру формасы – бұл нақты қалыптасқан жағдайға әсер ету. Бұл тікелей немесе жанама әсер ету болуы мүмкін.
Басқару практикасында бір мезгілде бірнеше әдістерді және олардың комбинациясын қолданады. Экономикалық әдебиеттерде басқару әдістерінің мазмұны, әсер ету объектісі және жіктелуіне берілген бірыңғай түсінтемесі жоқ. Бір авторлар басқару әдістерін олардың мазмұнына, бағыттылығына және ұйымдастыру формаларына байланысты жіктейді, бұл мәні бойынша басқару жүйесіне әкімшілік, экономикалық әжне әлеуметтік әсер етуді білдіреді. Басқалары әсер ету тәсілдеріне байланысты жіктейді. Қалай болғанмен де басқару әдістері бірін-бірі толықтырып тұрады және үнемі динамикалық тепе-теңдікте болады.
Басқару әдістерінің бағыттылығы барлық уақытта бір – олар еңбек қызметінің әр түрін орындайтын адамдарға бағытталған.
Басқарудың нақты бір әдісінде мазмұны да, бағыттылығы да және ұйымдастыру формасы да белгілі бір деңгейде өзара үйлесімде болады. Соған байланысты басқарудың келесідей әдістерін бөлуге боады:
· ұйымдастыру-әкімшілік, тікелей директивалық нұсқауларға негізделген;
· экономикалық, экономикалық стимулдармен негізделген;
· әлеуметтік-психологиялық, қызметкерлердің әлеуметтік белсенділігін жоғарылату мақсатымен қолданылады.
Басқарудың ұйымдастыру-әкімшілік әдістері
Ұйымдастыру-әкімшілік басқару әдістерін қолданудың объективті негізі басқару механизмінің бөлігі болып табылатын ұйымдастырушылық қатынастар болып табылады. Олар арқылы маңызды басқару функциясының бірі ұйымдастыру функциясы жүзеге асырылатын болғандықтан, ұйымдастыру-әкімшілік қызметтің міндеті құрамағындағылардың іс-әрекетін үйлестіру болып табылады. Әкімшілік басқару рычагтарын қаншама сынға алғанменде, ешқандай экономикалық әдістер ұйывмдастыру-әкімшілік әсер етусіз өмір сүре алмайды, өйткені ол ұжым жұмысындағы нақтылықты, тәртіпті және реттілікті қамтамасыз етеді. Тек ұйымдастыру-әкімшілік және экономикалық әдістердің арасындағы рационалды қатынасты, оптимальды үйлесімділікті анықтай білудің маңызы зор.
Экономикалық әдістердің әсер ету сферасы тек басқарудың ұйымдастыру-әкімшілік әдістерін ығыстыру арқылы кеңейеді деген түсінікті практикалық және ғылыми көзқарас жағынан дұрыс деп қабылдамау керек, өйткені олардың әрекет ету механизмдері бір-бірінен ерекшеленеді. Ұйымдастыру-әкімшілік әдістер негізінен жетекшінің билігіне, оның құқына, ұйымда қалыптасқан тәртіпке және жауапкершілікке сүйенеді. Жетекші бұл жерде өзіне берілген құқыққа сүйенетін әкімшілік, билік өкілі реітнде болады.
Ұйымдастыру-әкімшілік әдістер басқарылатын объектілерге бұйрық, нұсқау, жаз-баша немесе ауызша берілетін оперативті нұсқаулар, олардың орындалуына бақылау, еңбек дисциплинасын қолдаудың әкімшілік жүйелері арқылы тура әсер етеді. Олар ұйымдастыру дәлдігін және еңбек дисциплинасын қамтамасыз етуге бағытталған. Бұл әдістер еңбек және шаруашылық заңдылығының құқықтық актілерімен регламенттеледі.
Ұйым шеңберінде ұйымдастыру-әкімшілік әдістерінің үш формасы болуы мүмкін:
1) міндетті алдан ала жазба (бұйрық, шектеу және т.б.);
2) келісу (консультация, компромисті шешу);
3) ұсыныстар, талап-тілектер (кеңес, түсініктеме, ұсыныс және т.б.).
Бұл әдетте басқарудың жоғары органдарының нұсқаулары және тікелей тапсырмалары, олар өндірістік процестерді оптимаизациялау мақсатында жетекшілердің нұсқауын, бұйрықтарын, қаулылары мен бұйрықтарын сақтауға, орындауға бағытталған.
Жалпы түрде ұйымдастыру-әкімшілік әдістерінің жүйесі маңызы жағынан өбір-біріне тең екі элементтің жиынтығы түрінде беріледі: басқару құрылымына әсер ету (қызметті регламентациялау және басқару жүйесіндегі нормалау) әжне басқару процесіне әсер ету (басқару шешімдерін дайныдау, қабылдау, орындалуын ұйымдастыру және бақылау).
Басқару құрылымына ұйымдастырушылық әсер ету көп жағдайда регламенттеу, нормалау, ұйымдастыру-әдістемелік инструкциялау және жобалау жолымен жүзеге асырылады.
Ең негізгісі басқару процесіне (2 элемент) жетекшінің ұйымдастырушылық әсер етуі. Маңызы жағынан бұл әдістер ұжымға толығымен және жеке тұлғаға жетекшінің нұсқаулық әсер етуі. Мұндай әсер етудің қажеттігі басқару жүйесінде бұрын белгіленген тапсырмалардан ауытқулардың болуымен байланысты туындайды.
Ұжымда қолданылатын басқару әдістеріне байланысты оларға сәйкес бағыну жүйесі қалыптасады.Басқару қызметінің процесінде біреусінің екіншісіне бағынуы жүретіні түсінікті. Бірақ мұндай бағыну формалары ұжымның әрі қарай дамуына мүкімндік етуі және өзін төмен, ыңғайсыз сезіну, кей жағдайда стресс тудыратын қажет емес эмоцияларды тудырмауы керек, өйткені ол басқарушы және басқарылатын жүйе арасындағы өзара түсіністікті болдырмайды.
Басқару қызметінің практикасындағы әкімшілік әсер ету бағынудың үш типіне байланысты болады:
1. Мәжбүр болған және сырттан теліген. Ол тәуелділіктің жағымсыз әсерімен бірге жүреді және бағынышты адамдар оны жоғарыдан күштеу деп түсінеді.
2. Пассивті. Бұл кезде өздігінен шешім қабылдаудан босануына байланысты қанағаттану тән.
3. Ішкі негізделген, (осознанное).
Жетекшіліктің ұйымдастыру-әкімшілік әдістері ұйымдастыру және нұсқаулық әсер ету формаларында болады.
Ұйымды басқару мазмұнына талдау жасау бүкіл жүйенің ұйымдастыру-нұсқаулық қызметпен байланысты екенін көрсетті. Ұйымдастыру-әкімшілік әсер етуге келесі компоненттер кіреді: әсер ету түрлері және типтері, кімге арналғаны (адресат), міндеттерді қою және оларды орындау үшін критерилерді анықтау, жауапкершілікті белгілеу, қарамағындағыларға инструктаж жасау және т.б.
Ұйымда бұл әдістер тауарларды өндіру процесіне және жұмысшылардың еңбегіне тікелей әсер ету үшін қолданылады, ол өз кезегінден жұмысшылардың жеке функцияларды орындауын немесе жалпы міндетті шешуді координациялауға мүмкіндік береді. Бұл басқару жүйесінің дамуына және әрі қарай жұмыс істеуіне тиімді жағдайлар жасайды, басқару объектісіне мақсатты бағытталған әсер етеді. Тікелей әсер етуге тән ерекшеліктерге жетекші мен оның қарамакғындағылар арасындағы тікелей байланыс жатады. Бірақ тікелей әсер ету соңында қарамағындағы бағынышты адамдардың пассивті болуына, ал кей жағдайда іштей наразылықтың пайда болуына әкеледі. Сондықтан міндеттерді қою және дем беретін жағдайлады жасау арқылы жүзеге аырылатын әсер етудің жанама әдістерінің тиімділігі жоғары.
Басқарудың экономикалық әдістері
Басқарудың экономикалық әдістеріне басты орын беріледі. Өйткені басқару қатынасы ең алдымен экономикалық қатынастармен және соның негізінде жатқан адамдардың объективті қажеттіліктерімен және мүдделерімен анықталады.
Фирмадағы еңбекті ұжымдық ұйымдастырудың негізгі мәселесі – басқарудың экономикалық әдістерін меңгеру, яғни ұйымды басқаруға қатысты ұжымның толығымен және жеке тұлғаның талаптарын қанағаттандыратын тиімділікке қол жеткізуге болатын экономикалық рычагтардың жиынтығы болып табылады. Басқаша айтқанда алға қойылған мақсатқа басқарылатын объектінің экономикалық мүдделеріне әсер ету арқылы қол жеткізіледі.
Басқарудың экономикалық әдістерінің әсері болуы үшін, ең алдымен ұйымның экономикалық рычагтарға көңіл аударуын қамтамасыз ету керек. Онсыз ұйымның өзін-өзі қаржыландыруының және құрылым бірліктерінің құқық кеңейтудің мәні болмайды. Өз кезегінде өзімен-өзі болу құқын кеңейту ұжымдардың шаруашылық қызметте үлкен еркіндікке қол жеткізуне және жетекшіліктің экономикалық әдістеріне әкеледі: ұжым материалдық қорларын, алған кірістерін (табыстарын), жалақысын өздерңі жұмсайды және өздерінің экономикалық мүдделерін жүзеге асырады. Экономикалық әдістер жаңа мүмкіндіктерді, резервті ашуға мүмкіндік жасайды, нарықтық қатынастарға өту кезеңінде бұлардың маңызы өте зор.
Жоспарлауды, экономикалық дем беруді және басқаруды жетілдіру бойынша экономикалық механизмді қайта құру нарық жағдайында жұмыс істеуге көшу бағдарламасын жүзеге асыруға қажетті әлеуметтік-экономикалық сілтемелермен қамтамасыз етуі керек.Ол үшін негізіне нормативті әдіс алынатын жоспарлау методологиясы мен технологиясы түбегейлі өзгеруі керек. Нормативтерді ескере отырып ұйымдардың жоғары тұрған ұйымдармен және бюджетпен қарым-қатынасы қалыптасады. Тұрақты нормативтерді қолдану әртүрлі экономикалық және әлеуметтік міндеттерді шешу үшін ұйымда қалатын қаржыларды құру жүйесін жақсартуға мүмкіндік береді. Яғни міндетті бөлінулер мен төлемдерді орындағаннан кейін өндірістік және әлеуметтік даму қоры және еңбекті төлеу қоры түзіледі. Соңында ұйымның кірісі (табысы) қалыптасады. Кейбір нарықтық құрылымдарда бұл қорлар бөлінбейді, ал түзілген табыс еңбек ұжымының шешімі бойынша материалдық және өндірістік сфераны дамытуға бөлінеді.
Осы бағыттағы барлық жұмыстың негізгі мәні келесіде, еңбек ұжымдарын және жетекшілік органдарын өздерінің өндірістік және басқару қызметтерінің экономикалық салдарларын максимальды толық ескере алатын жағдайға жеткізу.
Яғни шаруашылық механизмін өзгерудің негізгі міндеті ұйым өзіне жүктелген функцияларды өте жоғары деңгейде орындай алатын ұйымдастыру және экономикалық жағдайларды түзу, құру болып табылады.
Ұйымдастыру-әкімшілік әдістерінен экономикалық әдістердің айырмашылығы, олар жалпы жоспарлы-экономикалық көрсеткіштерді және олапға қол жеткізу құралдарын жасайды. Бұл шаруашылық қатынастардағы экономикалық механизмнің бір түрі. Экономикалық рычагтар мен стимулдардың жұмыс істеуінің нәтижесінде еңбек ұжымы мен оның мүшелерініңң арасында тиімді жұмыс істеуге деген ынта пайда болады, ол әкімшілік әсер етуден (бұйрық, директивалар, нұсқаулар және т.б.) емес, экономикалық дем берумен, ынталандырумен байланысты. Басқарудың экономикалық әдістердің негізінде ұйымдастыру-әкімшілік және әлеуметтік-психологиялық әдістер дамуы, оларды қолдану мәдениеті мен кәсібилігі жоғарылауы керек.
Экономикалық әсер ету рычагтарының нақты жиынтығы мен мазмұны басқарылатын жүйенің спецификалығымен анықталады. Осыған байланысты басқару практикасында экономикалық әдістер көбінесе келесі формаларда болады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп, баға түзу, қаржыландыру.
Ұйымды басқарудағы экономикалық міндеттерді шешу үшін экономикалық-математикалық әдістер де кеңінен қолданылады, өйткені экономикалық міндеттердің негізгі қасиеттері – бұл шектеуші жағдайлар саынынң және шешімінің көп болуы.Олардың экономикалық мәнін математикалық модель көрсете алады.
Экономикалық-математикалық әдістердің көмегімен экономикалық құбылысты сипаттайтын нақты мәліметтерді алуға және тиімді шешімдерді табуға болады.
Көбіне әртүрлі экономикалық міндеттерді шешуге арналған сызықтық модельдер қолданылады, ал экономикадағы барлық байланыстар сызықтық емес.
Экономикалық тәжірибе бірқатар математикалық пәндердің пайда болуына ықпал етті: математикалық бағдарлау, ойындар теориясы, жалпыға қызмет ету, қорды басқару, операцияларды зерттеу және т.б.
Қазіргі кездегі этапқа тән экономикалық рычагтар мен дем берулерді күшейтуге қарамастан, басқаруды орталықтандыру есебінен жоспарлы тапсырмаларды орындауға көмектесетін әсер етудің ұйымдастыру-әкімшілік әдістерін шектемеу керек.
Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері
Еңбек нәтижелері көп жағдайда бірқатар психологиялық факторларға тәуелді болатыны анықталған. Осы факторларды ескере білу және олардың көмегімен жеке жұмысшыларға мақсатты әсер ету жетекшіге бірыңғай мақсаты және міндеті бар ұжымды қалыптастыруға мүмкіндік береді. Әлеуметтік зерттеулер шаруашылық жетекшісінің қызметінің табысының 15%-ті оның кәсіби біліміне және 85%-ті адамдармен жұмыс істей білуіне байланысты болатынын көрсетті.
Әрбір жеке адамның мінез-құлқының ерекшеліктерін біле отырып оның іс-әрекетін ұжымға қажетті бағытта болжауға болады. Бұл әр топқа тән өзінің писхологиялық климатының болуымен байланысты. Сондықтан еңбек ұжымдарын түзу және дамытудың мағңызды шарты психофизиологиялық сиымдылық принципін сақтау болып табылады. Жапондық социологтардың тұжырымдауынша, адамның жұмыс істеуге деген тілегі, көңіл-күйіне және ұжымдағы моралдық-психологиялық жағдайдың қандай болуына байланысты еңбек өнімділігі 1,5 есе өсуі немесе осыншама төмендеуі мүмкін.
Басқарудың әлеуметтік және психологиялық аспектілеріне жеткіліксіз көңіл бөлу ұжымдағы өзара қарым-қатынасты бұзады, бұл еңбек өнімділігінің төмендеуіне әкеледі. Тәжірибе көрсеткендей, салауатты моральды-психологиялық климатты қалыптастыру, жолдастық өзара көмек беру сезімін және коллективизмді тәрбиелеу нарықтық типтегі ұжымдарда белсенді түрде жүреді. Ұжымға тигізетін әсердің нәтижесі болуы үшін, жеке орындаушылардың моральдық және психологиялық ерекшеліктерін, жеке топтар мен ұжымдардың әлеуметтік-психологиялық сипаттамаларын біліп қана қоймай, сонымен бірге басқарушы әсер етуді жүргізе білуі керек. Осы мақсатта әлеуметтік-психологиялық әдістер қолданылады, ол еңбек ұжымдарында пайда болатын жеке қарым-қатынастар мен байланыстарға, сонымен еңбек ұжымдарында жүретін әлеуметтік процестерге әсер етудің спецификалы әдістерінің жиынтығы. Олар еңбек етуге моральды дем беруге негізделген,
Бұл әдістерді қолданудың басты мақсаты – ұжымда оң, қалыпты әлеуметтік-психо-логиялық климатты қалыптастыру, соның нәтижесінде тәрбиелік, ұйымдастырушылық және экономикалық міндеттер шешіледі. Басқаша айтқанда, ұжым алдындағы мақсатқа жұмыс сапасы мен тиімділігінің маңызды критерилерінің бірі – адам факторының көмегімен қол жеткізіледі. Осы жағдайды ескере білу жетекшіге ұжымға мақсатты әсер етуге, еңбек ету үшін тиімді жағдайлар жасауға және нәтижесінде мақсаттары мен міндеттері ортақ ұжымды қалыптастыруға мүмкіндік береді.
Ұжымға әсер етудің негізгі құралы – сендіру. Сендіре отырып жетекші біріге қызмет ету процесіндегі адамдардың қарым-қатынасы мен адамдардың мінез-құлқының табиғатын толық ескеруі керек. Жеке тұлғаның ішкі әлемін және биологиялық табиғатын жетекшінің түсіне білуі оған ұжымды белсендіру мен ынтымақтастырудың белсенді формаларын таңдап алуға мүмкіндік береді. Ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық жетекшілік ету объектілеріне жұмысшылардың өзара қарым-қатынасы, олардың еңбек құралдарына және қоршаған ортаға қатынасы жатады.
Ұйымды басқару практикасында әлеуметтік-психологиялық әдістерді қолдану қажет, өйткені олар жұмысшылардың қызмет мотиві мен қажеттіліктерін өз уақытында ескеруге, нақты жағдайларды өзгерту перспективаларын көруге, оптималды басқару шешімдерін қабылдауға мүмкіндік береді.
Әлеуметтік-психологиялық әсер етудің әдістері мен тәсілдері көп жағдайда жетекшінің дайындығымен, оның компетенттілігімен, ұйымдастырушылық қабілетімен және әлеуметтік психология саласындағы білімімен анықталады.
Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері ұжым басында басқарудың әртүрлі аспектілерін қолдана білетін, икемді адамдардың болуын талап етеді. Бұл бағыттағы жетекші қызметінің табысы оның әлеуметтік-психологиялық әсер етудің әртүрлі формаларын қаншалықты дұрыс қолданатынына байланысты болады, ол өз кезегінде жеке тұлғалар арасында жақсы қарым-қатынасты қалыптастырады. Әсер етудің негізгі формалары ретінде келесілерді ұсынуға болады: еңбек ұжымдарын әлеуметтік дамытуды жоспарлау, сендіру (жеке тұлғаны тәрбиелеу және қалыптастыру әдісі ретінде), экономикалық жарыс, сын және өзара сын, басқару әдісі және басқаруға еңбекшілердің қатысу формасы етінде тұрақты жұмыс істейтін өндірістік жиналыстар және т.б.
Өзін-өзі басқару
Ұйымның дамуындағы маңызды міндеттердің бірі – адам мүмкіндіктерін жүзеге асыру үшін ыңғайлы жағдайларды жасау, ол шаруашылық буындарының және олардың еңбек ұжымдарының соңғы жұмыс нәтижелеріне жоғары жауапкершілікпен қатар құқықтарын қарастыратын және демократялық басқарудың (өзін-өзі басқару) дамыған формаларымен көрінетін механизмді енгізу арқылы пайда болады.
Өзін-өзі басқару мәселелерін зерттеу кезінде бірқатар сұрақтар пайда болады: өзін-өзі басқаруды қалай түсінуге болады және оның ішкі және сыртқы формалары қандай? Қазіргі жағдайларда өзін-өзі басқарудың даму деңгейі қандай? Жоспарлау жүйесінің, ұйымдастыру құрылымының, шаруашылық қатынастардың, еңбекті төлеудің және де басқарудың басқа жүйелерінің өзін-өзі басқаруды дамытуға байланысы қандай болады?
Қарастырылатын деңгейдегі өзін-өзі басқару жеке адамның, бүкіл еңбек ұжымының басқару қызметінің объектісінен субъектіге айналу процесі ретінде көрінеді. Бұл ұйымды басқарудың ерекше варианты, онда бригаданы жинақтау немесе басқа да ұжымдық бірлестіктерді құру, еңбек функцияларын және тапқан табысты бөлу туралы сұрақтарды ұжым өзі шешеді. Өзін-өзі басқару өзіне еңбек пен басқаруды біріктіреді, басқаша айтқанда басқару бойынша біріккен еңбек қызметінде өзара тең субъектілер арасында әлеуметтік-экономикалық қатынастардың жаңа типі қалыптасады. Мұндай қатынастарды шартты түрде «төменнен» ыңғайы деп айтады.
Мұндай «төменнен» қайта құрудың мысалына шаруашылық есептегі бригадалар, мердігерлік және жалға алынатын ұжымдар жатады. Өзін-өзі басқарудың төменгі, негізгі деңгейінде басқарудың «жоғары сатыларына» таратылуы мүмкін оның әрі қарай даму және тереңдеу бағыттары мен әдістері жасалады.
Ұйымның шаруашылық механизмін қайта құру ьасқаруды демократизациялауды (өзін-өзі басқаруды) білдіреді, өйткені жаңа ұйымдастыру-экономикалық механизмінде барлық мәселелер өздерін әлеуметтік және өндірістік процестерді басқарудың толық құқы бар қатысушылары ретінде сезінген барлық жұмысшылардың мүдделері және шығармашылық қызметтері арқылы шешіледі. Шаруашылықтың жаңа механизмі басқаруды орталықсыздандырудың жоғары дәрежесін қарастырады, еңбек ұжымдарының өзін-өзі басқаруын қалыптастыру жне дамыту кепілі болып табылады. Бригадалық (төменгі) өзін-өзі басқарудың басқару қызметінің жоғары формаларына өтуі ең алдымен ұйымның негізгі буынындағы жоспарлау және басқарудың өзгеруімен байланысты.
Демократиялық орталықтану тәрізді экономиканы басқару принципі біртіндеп жойылады, себебі басқару орталықтану мен демократия арасындағы сандық байланысты өзгертіп қана қоймайды, сонымен бірге олардың арасындағы синтездің жаңа түсінігін және басқарушы орталықтың жаң аролін ұсынады.
Қалыптасқан экономикалық жағдайларда централизмді күшейту керек пен немесе әлсірету керек пе деген пайымдаулардан алыстау керек. Ұйымды басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандыруға келесідей ыңғай керек, орталықтандыру саланың толығымен гармониялы, жүйелі дамуын қамтамасыз етсе, орталықсыздандыру - өзін-өзі басқару принципінде жұмыс істейтін әрбір еңбек ұжымының «еркін» шешімдерді қабылдауын және жүзеге асыруын қамтамасыз етеді. Басқаша айтқанда басқару субъектілерінің құқын тек мемлекеттік органдар мен қоғамдық ұйымдар ғана емес, сонымен бірге әлеуметтік топтар мен еңбек ұжымдары да мойындауы керек. Сонымен бірге мынаны ескеру керек, «тікелей» демократиялық принциптердің тиімділігінің де шегі бар, олар барлық басқару мәселелерін шешуге әсерін тигізе алмайды. Нәтижесінде функциялар (міндеттер) және оларды басқару деңгейлері бойынша бөлу керектігі анықталады, бұл өзін-өзі бақаруды тиімді етеді. Мұндай ыңғай еңбекті ұжымдық ұйымдастырудың әртүрлі формалары пайда болған және дамыған ұжымға жетекшілік жасаудың тактикасы мен стратегиясын көрсетеді. Мұндай жағдайда демократиялық орталықтану принципі демократиялық басқару принципіне айналады.
Нарықтық құрылымдардағы өзін-өзі басқару сипаты өзін-өзі басқаруды жетілдіруге және дамытуға объективті түрде мүмкіндік жасайды, өйткені өндірістік процестің әрбір қатысушысының жеке экономикалық және әлеуметтік көзқарасы ұйымды толығымен басқарудың тиімділігіне байланысты болады. Ұжымдық материалды және моральды қызығушылық еңбек ұжымының барлық мүшелерін шаруашылық қызметтің барлық аспектілерін талқылауды, басқару шешімдерін қабылдау және жүзеге асыруды тек ұжымдық негізде жүргізуге ұйытқы болады. Тауарлық-бағалы заттардың сақталуын, еңбекті тұтынуды бақылауға және есебін жүргізуге қатысу міндетті болып табылады. Осылай бақылау функциясы өзін-өзі бақылауға трансформацияланады.
Өзін-өзі басқару – бұл ұжымның шешімді өз алдына таңдауы және қабылдауы ғана емес, сонымен бірге қабылданған шешімді ұжым мүшелерінің міндетті түрде орындауы. Мұнан басқа ұжымның әрбір мүшесі шешімнің орындалуына жеке жауапкершілікте болады.
Өзін-өзі басқару әрбір жұмысшы және еңбек ұжымы өздерін меншік субъектісі ретінде жүзеге асыра алатын экономикалық жағдайда ғана мүмкін. Өзін-өзі басқару жағдайында еңбек меншік қатынастары арқылы басқарумен бірігеді.
Бірақ ұжымдық өзін-өзі басқару үлкен қарқынмен дамып келе жатқан жоқ. Процесті тежеудің жалпы себептерімен қатар (инерция, әкімшілік, жетекшіліктің ескі әдістері) еңбек ұжымының ішкі себептері де бар (біліктілігінің әртүрлі болуы, келіспеушілік, кәсіби жарамсыздығы). Мұнан басқа іс жүзінде өзін-өзі басқару мен өз алдына болудың қатынасын анықтау қиын. «Өз алдына болу» термині әртүрлі экономикалық құбылыстарды білдіреді. Яғни көп жағдайларда белгілі бір формаларда өз алдына болуды кеңейту өзін-өзі басқаруды емес, әртүрлі деңгейдегі әкімшіліктің экономикалық билігінің күшейгенін көрсетеді. Бұл ұйымдағы өзін-өзі басқарудың негізгі қарама-қайшылықтарының бірі.
Басқаруға ұжымдық қатысуды талдау, жұмысшылардың бір бөлігінің басқаруға белсенді қатысатынын, ал екінші бөлігінің (басым кқпшілігі) пассивті араласатынын көрсетті. Бұл басқау қызметіне барлығының бірдей «қолы жете бермейтінімен» түсіндіріледі, яғни кәсіптік көрсеткіштерінен басқа компетенттілігінде және еңбек ұжымы мүшелерінің өндірістік процестер ағымы туралы ақпараттарда айырмашылықтардың болуына байланысты. Жеткілікті мөлшерде ақпараттың болмауына байланысты еңбек ұжымының (немесе оның жеке мүшелерінің) тек басқару шешімдерін қабылдау ғана емес, сонымен бірге оларды дайындауға және жүзеге асыруға, өзін-өзі бақылау функциясын сапалы орындауға мүмкіндіктері болмайды.
Сонымен нарықтық қатынастарға өту кезеңінде ұйымдастыру-экономикалық қайта өзгерістермен қатар бірінші кезекке демократизация мен өзін-өзі басқару міндеттері шығады. Еңбек ұжымы ұйымның өзін-өзі басқару жүйесіне қосылғанда ғана өзін-өзі басқару мүмкін болады (10 сурет).
Мұндай құрылым жоғары басқару органдарының ұйымның ішкі мәселелерін шешуге әсер етуін болдырмайды. Басқару құрылымы мен функциялары ұйымның қажеттіліктеріне байланысты келтірілген.
Еңбек ұжымының Басқаруға қатысу Материалды дем беру
құрылымдық бөлімшелерін формалары және еңбекті төлеу
басқарудың бірыңғай жүйесі
жүйесі
 |
Өндіріс технологиясының Техникалық прогресс
жүйесі жүйесі
Ұйым
(еңбек ұжымы)
 |  | | |||
Экономикалық сайысты Еңбек процесін
дамыту жүйесі басқару жүйесі
Әлеуметтік даму Тауарлық ресурстарды
жүйесі Қызмет көрсету басқару жүйесі
жүйесі
10 сурет . Ұжымдық өзін-өзі басқарудың кешенді жүйесі
ӘДЕБИЕТТЕР:
Негізгі:
1. Кодекс Республики Казахстан от 18 сентября 2009 года № 193-IV ЗРК «О здоровье народа и системе здравоохранения».
2. Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, 2004.
3. Лоскутова Е.Е. Управление и экономика фармации. Фармацевтическая деятельность. Организация и регулирование. – Москва: АCADEMIA. – Том I. – 2003.
4. Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 2001.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс «Финансы, учет, аудит», 1998.
6. Чудновская. История менеджмента: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург, 2004.
7. Демин. Эффективный офис-менеджер. – Москва – Санкт-Петербург, 2004.
8. Карпов. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Москва, 2003.
9. Белецкий. Менеджмент. Деловая карьера. – Минск, 2001.
Қосымша:
1. Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, 1997.
2. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 1998.
СҰРАҚТАР БОЙЫНША БАҚЫЛАУ
Вариант 1
1. Басқару жүйесі деген не?
2. Мотивация басқару функциясы ретінде.
Вариант 2
1. Басқару жүйесінің құрылымы деген не және ол немен анықталады?
2. Ұйымдастыру функциясының жоспарлау функциясынан айырмашылығы.
Вариант 3
1. Басқару құрылымының қандай түрлері бар?
2. Ұйымдастыру функциясын орындау процесінде жетекшілікке алынатын принциптер.
Вариант 4
1. Басқару коммуникациялары деген және олар қандай болады?
2. Мотивацияның мазмұнды және процессуальды теорияларының арасындағы айырмашылық.
Вариант 5
1. Басқарудың функционалдық құрылымын құру ерекшеліктері.
2. Күту (тосу, үміттену) және әділдік теорияларының мәні.
Вариант 6
1. Функционалдық құрылымның артықшылығы және кемшіліктері.
2. Басқарудағы бақылаудың ролі.
Вариант 7
1. Басқарудың сызықтық құрылымын құрудың ерекшелігі.
2. Бақылаудың түрлері.
Вариант 8
1. Сызықтық құрылымның артықшылығы және кемшіліктері.
2. Басқару әдістерінің басқару функциясы мен принциптерінен айырмашыығы.
Вариант 9
1. Басқару функциясының маңызы.
2. Басқарудың ұйымдастыру-әкімшілік әдістері.
Вариант 10
1. Басқарудыағ жоспарлаудың ролі.
2. Басқарудың экономикалық әдістерінің ұйымдастыру-әкімшілік әдістерден айырмашылығы.
Вариант 11
1. Ұйымдастыру функциясының жоспарлау функциясынан айырмашылығы.
2. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері.
Вариант 12
1. Мотивация басқару функциясы ретінде.
2. Өзін-өзі басқару.
ТАҚЫРЫП:БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІ
МАҚСАТЫ
Студенттерді дәріхана ұйымдарында ұтымды басқару шешімдерін жасау әдістеріне үйрету.
ОҚЫТУ МАҚСАТЫ
Студенттерде келесілер бойынша дағдыларды қалыптастыру:
· басқару шешімдерін қабыдау үшін алдын ала сілтеме болып табылатын мәселелерді бағалау;
· шешімнің жіктелуі;
· шешім қабылдау әдістерін қолдану;
· шешімді жүзеге асыру.
ӨТКІЗУ ФОРМАСЫ
Тапсырманы орындау, оқытушымен бірігіп сабақтың тақырыбын талдау, ситуациялық есептерді шешу.
ТАҚЫРЫ БОЙЫНША ТАПСЫРМАЛАР
1 тапсырма. Анықтама беріңдер:
· басқару шешіміне;
· шешім негізіне алынатын мәселелерге.
2 тапсырма. Мәселенің жалпы себебін және оның жеке элементтері арасындағы өзара байланысты түсіндіріңдер.
3 тапсырма. Себеп-салдарлық талдаудың маңызы неде және оны қалай пайдаланады?
4 тапсырма. Мәселенің жіктеу белгілерін көрсетіңдер.
5 тапсырма. Ұйымның болашағына әсер ету дәрежесі бойынша басқару шешімдері қалай бөлінеді және олардың арасындағы айырмашылықтар қандай?
6 тапсырма. Жүзеге асыру кезеңінің ұзақтығына байланысты шешімдерді бөлуді түсіндіріңдер. Мысалдар келтіріңдер.
7 тапсырма. Функционалдық мазмұны және міндетті орындалу дәрежесі бойынша шешімдер арасындағы айрымашылықтарды ашып көрсетіңдер.
8 тапсырма. Шешімдерді көрсетіңдер және сипаттама беріңдер:
· қабылдау тәсілі бойынша;
· қамту кеңдігі бойынша
· жүзеге асыру сферасы бойынша
9 тапсырма. Шешімді қабылдауға қатысатын адамдар санына байланысты шешімдердің түрлеріне мысал келтіріңдер. Интуитивті және адаптациялық шешімдердің айырмашылығын түсіндіріңдер.
10 тапсырма. Шешім қабылдау әдістеріне сипаттама беріңдер: а) формальды емес; б) ұжымдық; в) Дельфа әдісі.
11 тапсырма. Рационалды шешімнің артықшылығын көрсетіңдер және оны қабылдау маңызын ашыңдар.
12 тапсырма. Шешімнің келесі түрлеріне сипаттама беріңдер:
· альтернативасыз;
· бинарлы;
· көп вариантты;
· инновациялық.
13 тапсырма.Рационалды шешім қабылдаудың жетінші, сегізінші, тоғызыншы этаптарының маңызын түсіндіріңдер.
14 тапсырма. Шешімді жүзеге асыру әдістері неге байланысты болады және олар қандай болу керек? Мысал келтіріңдер.
15 тапсырма. Мәселені шешуде табысқа жетуге әсерін тигізетін факторлар тобын анықтаңдар және ашып көрсетіңдер.
16 тапсырма. Стратегияның құрамдас элементтерін және оны құру шарттарын көрсетіңдер.
17 тапсырма. Стратегияның келесі түрлерінің маңызын ашып көрсетіңдер:
· жұмыс істеу;
· өсу;
· қысқару.
18 тапсырма. Біріктірілген стратегия деген не?
19 тапсырма. Стратегиялық мәліметтер базасы қандай бөлімдерден тұрады және стратегиялық ақпараттар көздері қандай?
20 тапсырма. Болжаудың негізгі ыңғайларына сипаттама беріңдер.
21 тапсырма. Сіз біршама ресурстары бар ұйымның директорысыз және орталықтандырудың деңгейі жоғары болғанын қалайсыз. Жоспарлаудың қандай ыңғайын қолданасыз, жоспарлауды қалай жүзеге асырасыз?
22 тапсырма. Жоспарлаудың негізгі әдістерінің маңызын түсіндіріңіздер.
23 тапсырма. Ресурстарды нормалаудың негізгі тәсілдеріне сипаттама беріңіздер: а) әлеуметтік-психологиялық; в) өзін-өзі басқару. Дәптерлеріңе жазыңыздар.
ТАРАТУ МАТЕРИАЛЫ
1. Мәселелер шешім қабылдаудың алдын ала сілтемелері ретінде
Ұйым және оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатқа қол жеткізумен тікелей немесе жанама байланысты қандай да бір іс-әрекеттерді жасау немесе одан бас тарту қажеттігі туралы ойластырылған қорытындыны басқару шешімі деп түсінуге болады. Шешім қабылдау қажеттігі ұйым қызметімен байланысты мәселелердің болуымен, яғни не бар және не болу керектігінің арасындағы үзілісті сипаттайтын күрделі теориялық сұрақтар мен практикалық ситуациялардың болуымен негізделеді.
Мысалы ондай үзіліс ұйымға қатысты оның мүшелері, іскерлік әріптестері, толығымен қоғам тарапынан болатын үміттері мен олардың осы үміттерді қанағаттандыра алу қабілетері арасында болуы мүмкін.
Мәселенің барлық уақытта да белгілі бір мазмұны (не?) болады; нақты орынмен (қайда?); пайда болу және шешілу уақытымен, қайталану дәрежесімен (қашан?); сандық параметрлермен (қанша?); оған қатысты адамдармен (кім?) байланысты болады. Бұл адамдар мәселелердің пайда болуына себепті, инициаторлар немесе оны шешуге қатысушылар, оның сақталуына мүдделілер болуы мүмкін.
Мәселелердің шығу себептері, оларды шешу жолдары, кей жағдайда екеуі де түсініксіз болуы мүмкін. Бұл жағдайда шешімді іздеу арнайы зерттеулерді талап етеді, оның негі-зінде мәселенің құрылымын және оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланыстарын түсінуге болады.
Мұндай өзара байланыстардың бірі себеп-салдарлық тәуелділік, бұл жағдайда бір элементтегі өзгеріс келесі элементте сәйкесінше өзгеріс тудырады. Бұл тәуелділік қатаң және қатаң емес болуы да мүмкін. Ол бір жақты және тікелей байланысқа кері байланыс қосылса екі жақты да болуы мүмкін: салдар тек себептен шығып қоймайды, өз кезегінде оларға әсерін тигізеді. Элементтер арасындағы байланыс сызықтық ғана емес, сонымен бірге өзара байланысқан ауыспалылардың пропорционалды емес өзгерістерін көрсететін сызықтық емес те болуы мүмкін.
Мәселені тиімді шешу үшін адамдардың іс-әрекеттері және олардың мүмкін болатын нәтижелері арасындағы себеп-салдарлық тәуелділікті жақсы білу керек, бұл тәуелділіктерді жоқ жерден іздемеу керек, байқалғандарын дұрыс анықтау керек және бір басқару мәселеерінің шешімі келесілерін тудыратынын түсіну керек.
Ауыспалылар арасындағы тәуелділік барлық уақытта анық болмағандықтан, оны анықтау үшін себеп-салдарлық талдау жүргізу қажет. Ол іс-әрекеттердің тілек етілмеген және жоспардан ерекшеленетін нәтижелерінің болуына негізделеді. Талдау мәселенің пайда болуына әкелген себептерді анықтауға және бекітуге мүмкіндік береді. Көп жағдайда келесі факторлар мәселенің пайда болуына әкеледі:
· біріншіден, ұйым қызметі негізделетін дұрыс емес принциптер. Мысалы, рентабельділік деңгейінің төмен болуы, нәтижесінде алынған табыстың салықты төлеуге де жетпеуі мүмкін;
· екіншіден, ұйым, бөлімше, ұжым немесе жеке қызметкер қызметін бағалау критерилері-нің қате болуы. Критеридің жоғары болуы жоқ жерден мәселені тауып береді, керісінше критеридің төмен болуы нақты мүмкіндікті (мәнді) төмендетіп көрсетеді;
· үшіншіден, алға қойған мақсатқа жету процесінде бұзушылықтардың болуы, ол кездей-соқ болуы да мүмкін немесе әдейілеп ұйымға немесе жеке адамға зиян келтіру мақсаты-мен жасалған қателіктер болуы мүмкін.
Егер мысалы, мәселе бастапқыдан бар болса және ұйым жұмыс істеген бірінші күнінен бастап алған нәтижелері жоспарлағаннан өзгеше болса, онда қызмет стандарттарының негізділігін және нақты сыртқы шарттардың күтіліп отырған шарттарға сәйкестігін зерттеуден бастау керек. Егер екі жағы да дұрыс болса, онда себепті іздеуді тереңдету керек немесе ұйымнан тыс іздеу керек.
Егер мәселе кейінірек (кешірек) анықталған болса және оның себептері туралы бірден болжам айтуға болатын болса, онда талдаудың міндетіне оның шынайылығын тексеру, мәселе және оның салдарларының арасында нақты жағдайда байқауға болатын байланыстың болуын дәлелдеу кіреді. Егер жүргізілген түзетулердің нәтижесінде ештеңе де өзгермейтін болса, онда қалыпты себеп-салдарлық байланысты бұзатын факторларды іздеу жүргізіледі. Оған мысалы, құзырлылығы жеткіліксіз адамдардың жағдайды өздігінше түзетуге тырысуы жатады.
Себеп-салдарлық талдауды жүргізу кезінде тәжірибені ескеру керек, ол үшін осы мәселеге қатысы бар адамдар мәселені талқылайды. Талқылауға қатысатын адамдар неғұрлым көп болған жағдайда барлық пікірлерді ескере отырып ортақ тұжырымға келеді.
Себеп-салдарлық талдаудың алдын-ала сілтемесі және нәтижесі пайда болған мәселелерді жіктеу болып табылады, оны бірқатар белгілері бойынша жүргізуге болады.
1. Ұйым үшін маңыздылығы. Мысалы, инвестицияға қаржының жетіспеуі немесе өндірістік аппараттың құрылымының ескіруі ұйымның күнделікті жағдайына ғана емес, болашақтағы алатын орнына да әсерін тигізеді. Дегенмен, маңғыздылығы өте жоғары емес мәселелерден, мысалы қызметкерлердің сыйақысын өз уақытында төлеуге ақшаның болмауы, ештеңе де болмайды.
2. Мәселенің масштабы, ол осы мәселе қандай да бір дәрежеде қатысты болатын ұйым мүшелерінің санымен сипатталады.
3. Қауіп-қатер дәрежесіне байланысты, ол ұйым үшін тілек етілмеген жағдайлардың болуымен өлшенеді және де ұйым тұрақтылығына әсекрін тигізетін жаңа мәселелердің пайда болуына әкеледі. Қауіп-қвтермен бірге жүретін мәселелер тездетіп шешілуі керек.
4. Мәселелерді құрылымына және қалыптасу дәрежесіне байланысты бөлуге болады. Кейбір мәселелерді элементтерге бөлуге болады, олардың арасындағы өзара байланыстар арқылы сандық көрсеткіштерде беру оңай және оларды әрі қарай математикалық модельдеу немесе формальды әдістердің көмегімен шешуге болады. Келесі мәселелерді элементтерге бөлу мүмкін емес, сандық көресткіштерде берілмейді және тек негізгі бөлігін ғана сипаттауға болады. Ал үшінші мәселелер тек сапалық сипаттауға ғана келеді.
5. Мәселелер сонымен бірге шешілу мүмкіндіктеріне қарай жіктеледі. Кейбір мәселелерді мүлде шешу мүмкін емес, ондайлар көп болмайды. Екіншілері қазіргі уақытта шешілуі мүмкін емес, оның себептері әртүрлі болуы мүмкін, мысалы қаржының жетіспеуі, ал үшіншілері оңай шешіледі және кез келген уақытта жүзеге асырылады.
Дегенмен, ең маңыздысы мәселелерді шешу емес, тілек етілмеген жағдайлардың болу мүмкіндігін төмендететін әртүрлі алдын алу шараларын жүргізе отырып оны болдырмау.
2. Шешім және оны түрлері
Басқару процесінің маңызын құрайтын үлкен және кіші, күрделі және қарапайым, ма-ңызды және екінші дәрежелі мәселелерді шешу, басқару процессінің субъектісінің объектіге алға қойған мақсатқа қол жеткізу үшін әсер етуін білдіреді.
Басқару шешімдерін әртүрлі көзқарастан қарастыруға болады: Ұйым болашағына әсер ету дәрежесі бойынша стратегиялық және тактикалық болып бөлінеді. Стратегиялық ұйым дамуының негізгі жолдарын анықтайды, тактикалық – нақты тәсілдерін көрсетеді. Ұйымның сыртқы нарыққа шығу туралы шешімі стратегиялық болып табылады, ал шығарылатын өнімнің бәсекелестік мүмкіндігін арттыру мақсатымен қажетті іс-*шараларды өткізу туралы шешім тактикалық болып табылады. Әдетте стратегиялық шешімдер ұйымды басқарудың жоғары деңгейінде қабылданады, ал тактикалық – төменгі
Стратегиялық шешімдерді қабылдауды жоғары жетекшілік өз инициативаларына алатын болғандықтан, оларды инициативалық шешімдер деп те атайды. Ал тактикалық шешімдер нақты түрде жоғары жақтан түсетіндіктен алдын ала жазылған шешімдер болып табылады.
Уақыт шегіне сәйкес перспективалы шешімдер болады, олар болашақта орындалуға ар-налған; ағымдағы шешімдер – күнделікті қажеттіліктерді шешуге арналған. Біріншісіне кәсіпорынды реконструкциялау үшін қаржыны инвестициялау туралы шешімді жатқызуға болады, ал екіншісіне – уақытша бос ақшалық заттарды қысқа мерзімдік құнды қағаздарға салу туралы шешімді жатқызуға болады.
Шешімді жүзеге асыру мерзімінің ұзақтығына байланысты ұзақ мерзімдік (5 жылдан жо-ғары), орта мерзімдік (1 жылдан 5 жылға дейінгі) және қысқа мерзімдік (1 жылға дейінгі) болады.
Ұзақ мерзімдік шешімдер болжамдық сипатта болады, яғни қазіргі кездегі қажеттіліктер мен жағдайды ескере отырып болашаққа көз жүгірту. Нәтижесінде бұл ше-шімдер жүзеге асырылмаған күйінде қалуы мүмкін, өйткені болашақтағы жағдайдың өзгеруіне байланысты қажеттілікте өзгереді.
Орта мерзімдік шешімдер орындалуға міндетті жоспарларда және бағдарламаларда көрсетіледі, оларға сәйкес нақты практикалық іс-шаралар жүргізіледі.Жоспарлар мен бағдарламаларға да түзетулер енгізіледі, бірақ жиі емес – тек төтенше жағдайларда ғана.
Қысқа мерзімдік шешімдер жоспарларда ғана емес, сонымен бірге ауызша немесе жазбаша түрде бұйрықтарда немесе нұсқауларда беріледі. Әдетте олар алдын ала дайындықсыз қабылданады. Сондықтан ұзақ мерзімдік шешімдердің нәтижесі ықтималдық сипатта болады, ал қысқа мерзімдік шешімдер – детерминацияланған сипатта.
Шешімнің орындалу міндеттілігіне байланысты директивті, ұсыныстық және бағыттаушы болуы мүмкін, ол практикада бірқатар жағдайларға байланысты болады, мысалы, шешім қабылданатын деңгейге, мерзіміне, ұйым үшін маңыздылығына.
Директивті шешімдер басқарудың жоғары органдарында ұйымның ағымдағы және перспективалы маңызды мәселелері бойынша жасалады және ол төменгі деңгейде міндетті түрде орындалуы керек.
Ұсыныстық шешімдерді комитет немесе комиссия тәрізді мәжілістік органдар дайындайды. Оларды орындау міндетті емес, бірақ орындалуы тілек етіледі, өйткені бұл шешімдер қатысты болатындар шешімді қабылдағандарға бағынбайды.
Бағыттаушы шешімдер директивалы сияқты басқарудың төменгі деңгейіне арналған, бірақ орталықтан біршама еркін жағдайда. Баағыттаушы шешімдерді маңызы жағынан жоспарға алдын ала сілтеме болатын болжамды шешім деп қарастыруға болады.
Функционалдық орындалуына байланысты ұйымдастыру, үйлестіру, реттеу, белсендіру және бақылау шешімдері болады. Ұйымдастыру шешімдеріне акционерлік қоғамды тағайындау туралы шешім, қызметтік міндеттемелерін бөлу және т.б. жатады. Реттеуші шешімдер көбіне белгілі бір жағдайларда қандай да бір іс-әрекеттерді жүзеге асыру тәсілдерін анықтайды және олар әртүрлі ережелерде, графиктерде, норма және нормативтерде және т.б. беріледі. Үйлестіруші шешімдер негізінен оперативті сипатта болады, мысалы, ағымдағы жұмысты орынгдаушылар арасында бөлу. Бақылаушы шешімдер қарамағындағылардың іс-әрекеттерінің нәтижелерін бағалау үшін қолданылады.
Қабылдау тәсіліне байланысты таңдамалы және жүйелі шешімдер болады. Біріншісі қарастырылатын мәселенің аспектілері ұқсас бір немесе бірнешеуіне ғана тиісті болады, ал екіншісі мәселені толығымен қамтиды.
Шешімді қабылдайтын адамдар болғандықтан, шешімді қабылдауға қатысушылардың санына байланысты жеке қабылданған және ұжымдық болып бөлінеді. Ұжымдық шешімдер өз кезегінде кеңес беруші, біріккен және парламенттік болып бөлінеді.
Кеңес беруші шешімдер – шешімді қабылдаушы тұлға қасындағылармен – қарамағындағы-лармен және сарапшылармен кеңеседі, сонан кейін айтылған ұсыныстарды ескере отырып өзінің таңдауын жасайды. Біріккен шешімдер барлық қатысушылардың консенсус негізіндегі өзара келісімінің нәтижесінде қабылданады, ал парламенттік шешімдер қатысушылардың көпшілігі өздерінің келісімін білдіруге негізделген.
Қамту кеңдігіне байланысты жалпы және арнайы шешімдер болады. Жалпы шешімдер ұйымның әртүрлі бөлімшелеріне қатысты бірдей мәселелерді қамтиды, мысалы, жұмыс күнінің басталу және аяқталу уақыты, түскі үзілістер, жалақыны төлеу мерзімдері және т.б. Арнайы шешімдер тек бір бөлімшеге немесе онда жұмыс істейтін адамдарға қатысты мәселелерге байланысты болады.
Басқару шешімдері алдын ала анықтылығы бойынша бағдарланған және бағдарланбаған болып бөлінеді. Бағдарланған шешімдерді қабылдауға жағдайдың даму логикасы өзі алып келеді, соған байланысты іс-әрекетті бастау кезін, оның интенсивтілік дәрежесін және нәтижесі жақсартатын басқа да параметрлерді таңдау ғана қалады.
Көбіне мұндай шешімдер стандартты, үнемі қайталанып тұратын жағдайларда қабылданады. Керісінше бағдарланбаған шешімдер қайталанбайтын жағдайларда қабылданады және жан-жақты тәжірибені, жек, шығармашылық ыңғайды, арнайы зерттеулердің мәліметтерін, менеджердің сезімталдылығын талап етеді.
Жүзеге асыру сферасы бойынша өндіріспен, өтіммен, ғылыми зерттеулермен, кадрлармен және т.б. байланысты шешімдер болуы мүмкін, ал мазмұны бойынша басқару шешімдері техникалық, экономикалық, әлеуметтік болып бө-лінеді. Техникалық шешімдер ұйым қызметінің объект