РОЗДІЛ 8. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ТА ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУНА ПІДПРИЄМСТВІ
8.1. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (ФІРМОЮ)
Структура управління підприємством чи фірмою на Заході за- лежить від розмірів підприємства, характеру діяльності та проду- кції, яка виготовляється. Традиційною або класичною вважають функціональну організаційну структуру, оскільки вона була першою структурою, яка стала об’єктом вивчення і розробки. Дана схема організації діяльності широко використовується в компаніях середнього розміру. Створення функціональної струк- тури в принципі зводиться до групування персоналу по тих ши- роких завданнях, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають най- більш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Для фун- кціональної організаційної структури характерна так звана «фун- кціональна департаменталізація» — тобто процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свої чіткі ви- значення, конкретні завдання і обов’язки. Оскільки при функціо- нальній департаменталізації організація поділяється на блоки, що мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної проми- словості це поділ за технологіями масового виробництва.
Традиційні функціональні блоки компанії — це відділи виро- бництва, маркетингу і фінансів. Це — широкі галузі (сфери) дія- льності або функції, які є у кожній компанії з метою забезпечен-
ня досягнення мети організації. Проте конкретні назви таких відділів можуть видозмінюватись, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності, особливо у сфері послуг. Так, на- приклад, цивільна авіація — це сфера послуг, у якій нічого не ви- робляється. Тому в авіакомпанії функціональні відділи назива-
ються відділами експлуатації, збуту і фінансів. В організаціях, які
не зв’язані з бізнесом взагалі, назви функціональних відділів на- віть ще різноманітніші. В армії, наприклад, є піхотні, артилерій- ські і бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні і лі- кувальні відділи.
Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними. В експлуатаційному відділі авіакомпанії можна виді- лити такі вторинні підрозділи, як інженерно-технічну службу,
техобслуговування, наземну службу і льотну службу. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримувати відому обережність з тим, щоб та- кий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище зага- льних цілей (мети) всієї організації.
Ідея вторинних підрозділів може бути застосована до будь-
якої організаційної структури.
Схему функціональної організаційної структури фірми можна
зобразити таким чином (рис. 8.1):
Рада директорів
Президент
Віце-президент помічник президента
Віце-президент з виробничо-технічних питань
Віце-президент з фінансових питань
Віце-прези- дент з управ- ління збутом
Керуючий службою кадрів
Керуючий заводом №1
Керуючий заводом №2
Керуючий заводом №3
Керуючий збутом продукції по різних галузях
Віце-прези- дент зі збуту компанії
Рис. 8.1. Схема функціональної організаційної структури управління фірмою
Функціональній організаційній структурі управління властиві такі переваги:
1. Стимулює ділову і професійну спеціалізацію.
2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних
ресурсів у функціональних сферах (галузях).
3. Покращує координацію у функціональних сферах (галузях).
Поряд з цим дана структура управління не позбавлена й недо-
ліків, головними з яких слід вважати:
1. Відділи можуть бути більше зацікавлені у реалізації мети і
завдань своїх підрозділів, ніж загальної мети всієї організації. Це
збільшує можливість конфліктів між функціональними сферами.
2. У великій організації ланцюг команд від керівника до без-
посереднього виконавця стає надто довгим.
Зарубіжний наявний досвід вказує на те, що функціональну
структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які ви-
пускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у
стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціо-
нування вимагають розв’язки стандартних управлінських за-
вдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, які діють
у металургійній і гумовотехнічній промисловості, а також у галу-
зях промисловості, що виготовляють сировинні матеріали. Функ-
ціональна структура не підходить для організацій з широкою но-
менклатурою продукції, які діють в середовищі з
швидкозмінними споживними і технологічними потребами, а та-
кож для організацій, які здійснюють свою діяльність в широких
міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках в краї-
нах з різними соціально-економічними системами і законодавст-
вом. Для організацій такого типу найбільш придатною буде диві-
зіональна структура.
Суть даної структури полягає у тому, що поділ організації на
елементи і блоки відбувається за видами товарів або послуг, гру-
пами покупців або географічних регіонах.
Схема дивізіональної структури має такий вигляд (рис. 8.2):
Президент
Виробничий відділ Фінансовий відділ Відділ маркетингу Кадрова служба
Відділення А внутрішнього державного відділення
Відділення Б внутрішнього державного відділення
Відділення В внутрішнього державного відділення
Міжнародне відділення
Рис. 8.2. Схема дивізіональної організаційної структури управління фірмою
Різновидом дивізіональної структури є дивізіонально- споживча (продуктова) структура. При даній структурі повно- важення по керівництву (управлінню) виробництвом і збутом якогось певного продукту або послуги передаються одному кері- внику, який є відповідальним за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної і збуту) повинні звітуватися перед управляючим з цього продукту.
Споживча (продуктова) структура дає можливість великій фі-
рмі надавати конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йо-
му приділяє невелика фірма, що випускає один — два види про-
дукції. За даними дослідження, проведеного Гарвардським
університетом, фірми зі споживчою (продуктовою) структурою
досягають більших успіхів у виробництві і реалізації нової про-
дукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур.
Можливо це відбувається тому, що у даній структурі дуже чітко
визначено, хто відповідає за одержання прибутку. Для неї харак-
терний успішний контроль затрат і дотримання графіка відван-
тажень продукції. Організації з такою структурою здатні також
швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на
зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще
один позитивний ефект того, що вся діяльність з даного продукту
знаходиться під керівництвом однієї людини, полягає у покра-
щенні координації робіт.
Можливий недолік споживчої (продуктової) структури — збі-
льшення затрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт
для різноманітних видів продукції. У кожному продуктовому
відділенні є свої функціональні підрозділи, але можливо, не тако-
го розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні
технічні засоби і обладнання. Особливо ця проблема постає на
заводах з масовим виробництвом і обладнанням, яке, як правило,
може працювати 24 години на добу.
У країнах Заходу має місце і такий різновид, як організаційна
структура, орієнтована на споживача, при якій всі підрозділи фі-
рми групуються довкола певної групи (груп) споживачів. При-
клад такої структури покажемо на схемі (рис. 8.3).
Мета даної структури полягає у тому, щоб задовольнити декі-
лькох споживачів настільки добре, наскільки це робить організа-
ція, яка обслуговує всього одну групу споживачів.
Використовується також ще й регіональна організаційна
структура. Якщо діяльність організації охоплює великі геогра-
фічні зони, особливо у міжнародному масштабі, то може бути
доцільною структура організації за територіальним принципом,
тобто за місцем знаходження (розташування) її підрозділів. Вона полегшує вирішення проблем, зв’язаних з місцевим законодавст- вом, звичаями і потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв’язок організації з клієнтами, а також зв’язок між членами ор- ганізації. Прикладом регіональних організаційних структур мо- жуть служити збутові організації крупних фірм.
|
Віце- президент групи
енерговикористання і обслуговування
Відділ використання енергії у промисловості
Відділ використання енергії у торгівлі
Відділ використання енергіїу
житлово-побутовому
секторі
Відділ обслуговування споживачів
Рис. 8.3. Схема дивізіональної організаційної структури,
орієнтованої на споживача
Вибір орієнтації відділень залежить від того, наскільки ефек- тивна реакція організації на той або інший фактор навколишньо- го середовища. Так, споживча (продуктова) структурадозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркування конкуренції, вдосконалення технології або задово- лення потреб покупців. Регіональна структурадозволяє органі- зації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціа- льно-економічну систему і ринки в міру географічного розши- рення її ринкових зон. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найбільш ефективно враховувати за- пити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить.
Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який з цих факторів найбільш важливий з
точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організа-
ції і досягнення її мети.
У США різні дивізіональні структури організації переконливо
демонструють свою ефективність впродовж багатьох років. У 60-і
роки ХХ ст. дивізіональна структура стала широко використовува-
тись і в європейських комерційних організаціях, які раніше засто-
совували в основному традиційні функціональні структури. До
1972 року 70 відсотків крупних європейських фірм, що мали у
1960 р. функціональну структуру, перейшли на дивізіональну
структуру з тим, щоб більш ефективно реагувати на зміни в еко-
номічній і соціальній обстановці. Вивчення 93 великих багатона- ціональних компаній показало, що 88 відсотків з них у тій чи ін- шій формі використовують дивізіональні організаційні структури.
Починаючи з 60 років ХХ ст. деякі організації зіткнулися з таким становищем, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розви- валась так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управ- ління стали переважувати їх переваги. Для того щоб організації ма- ли можливість реагувати на зміни навколишнього середовища і
впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні орга- нізаційні структури. Ще одна назва цих більш гнучких систем — органічні структури. Два основних типи органічних структур, які використовуються зараз, це проектні і матричні організації.
Проектна організація— це тимчасова структура, яка ство-
рюється для розв’язку конкретного завдання. Зміст її полягає в
тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих спів-
робітників організації для здійснення складного проекту у вста-
новлені терміни з завданим рівнем якості, не виходячи за межі
(рамки) встановленого кошторису. Коли проект завершується,
команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, по-
вертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або
йдуть з цієї організації.
Головна перевагапроектної організації у тому, що вона кон-
центрує всі зусилля на вирішенні одного — єдиного завдання.
У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися
між декількома проектами одночасно, керівник проекту концент-
рується виключно на ньому.
Існує декілька типів проектних організацій. Найбільш відомий
варіант проектної організації називається матричною організа-
цією. У матричній організації члени проектної групи підпорядко-
вуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональ-
них відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту
володіє так званими проектними повноваженнями. Керівники
проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтег-
рацію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного
проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівни-
ку проекту деякі зі своїх обов’язків, вирішують, як і де повинна
бути виконана та або інша робота. Керівництво функціональних
відділів контролює також хід виконання завдань.
Головний недолікматричної структури — її складність, а пе-
реваги— у набагато більшій гнучкості та ширших можливостях
координації робіт, що характерно для дивізіональних структур.
Ще один підхід до створення адаптивних організаційних стру- ктур пов’язаний з появою організацій типу конгломерату. Це не будь-яка вистояна і впорядкована структура. Швидше вся ор- ганізація набуває форму, яка найкраще підходить для даної конк- ретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використо- вуватись продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а у третьому — проектна або матрична організація.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгостро-
кове планування, розробку політики, а також за координацію і
контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу фо-
рмують декілька фірм, які, як правило, є або незалежними еконо-
мічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фі-
рми майже повністю автономні відносно оперативних рішень.
Вони підпорядковані основній компанії, в основному, у питаннях
фінансів. Очікується, що вони досягнуть накреслених показників
прибутковості і вкладуться в затрати у межах, встановлених для
всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконати ці
обов’язки — повністю віддається на розгляд керівництва відпові-
дної економічної одиниці.
Однією з причин, по якій фірми зберігають свої власні органі-
заційні структури, є те, що при такій ситуації можна дуже швид-
ко згортати і розгортати ділову активність у різних галузях з мі-
німальним порушенням зв’язків, які склалися.
МІСЦЕ СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГУ