Сравнительный анализ управленческого и финансового учета
Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации системы управленческого учета, который иногда отождествляют с бухгалтерским и финансовым, или выделяют отдельным блоком финансового учета. Безусловно, они тесно связаны между собой, но все же существуют много разногласий между ними. Между управленческим и финансовым учетом тоже существуют много отличий, но главноезаключается в потому, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (налоговая инспекция и другие), а управленческий – направленный на внутренних пользователей(в первую очередь, это руководители предприятия и его подразделов). Этим обусловлены все другие отличия предоставленные в табл. 1
Общие черты управленческого и финансового учета:
1. Оба вида учета используют общую информационную систему, в частности данные учета расходов, которые используются предприятием как для оценки запасов и определения финансовых результатов, так и для принятия управленческих решений на разных стадиях и уровнях управления.
2. Данные финансового учета также используются для принятия управленческих решений.
3. Оба вида учета базируются на концепции подотчетности менеджеров. При этом финансовый учет позволяет оценить результаты деятельности предприятия в целом, а управленческий учет – в пределах отдельных сегментов деятельности.
Таблица 1 - Отличия между финансовым и управленческим учетом
| Признак сравнения | Финансовый учет | Управленческий учет |
| Основные потребители информации | Внешние пользователи информации (банки, налоговая инспекция) | Внутренние пользователи информации (руководитель предприятия или подразделения, сотрудники) |
| Открытость данных | Широкий доступ | Коммерческая тайна |
| Цель учета | Информирование внешних пользователей о финансовом состоянии предприятия, выплате налоговых платежей | Обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений |
| Обязательность | Необходима по закону | Применяется по решению руководителя предприятия |
| Независимость выбора систем бухгалтерского учета | Система двойной записи. Обязательное соответствие нормативным актам | Ограниченность по выбору систем не существует |
| Теоретическая база | Нормативные акты | Экономическая теория, теория принятия решений |
| Измерители, которые используются | Денежные единицы | Денежные или натуральные единицы |
| Основной объект анализа | Предприятие в целом | Центры ответственности, виды продукции, проекты |
| Частота составления отчетности | Периодически в соответствии с требованиями законодательства | По мере необходимости, в соответствии с потребностями руководства предприятия |
| Полнота отчетов | Обобщенные | Детальные |
| Ориентация во времени | Ориентирование на контроль прошлый | Ориентирование на контроль (прогноз) будущего |
| Главное требование к информации | Точность | Релевантность |
Учитывая, что предметом контроллинга являются затраты, осуществляемые предприятием, и центры ответственности, то необходимо вычленять из общей массы релевантную информацию, требуемую для решения возникающих задач. Осуществить вычленение нужной и существенной информации возможно только при наличии классификации затрат.
Так как контроллинг включает в себя управленческий учет, то подходы к классификации затрат фирмы различны. Наиболее часто используемая в управленческом учете классификация затрат, представленная в таблице выделяет следующие признаки классификации:
Для правильной организации учета затрат большое значение имеет их научно обоснованная классификация. Затраты на производство группируют по месту их возникновения, носителям затрат и видам расходов.
По месту возникновения затраты группируют по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия. Такая группировка затрат необходима для организации учета по центрам ответственности и определения производственной себестоимости продукции (работ, услуг).
Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг).
По видам затраты группируются по экономически однородным элементам и по статьям калькуляции.
В управленческом учете классификация затрат весьма разнообразна и зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решить. Информация о производственных затратах используется для решения многих вопросов. В зависимости от целей (направлений) используются различные способы классификации производственных затрат. Выделим три наиболее важных:
– для определения себестоимости произведенной продукции, оценки запасов и полученной прибыли;
– для целей принятия управленческих решений (см. п.п. 2.5).
– для целей контроля и регулирования (см. п.п. 2.6).
Классификация затрат в зависимости от цели управленческого учета.
| Задачи | Классификация затрат |
| Расчет себестоимости произведенной продукции, оценка стоимости запасов и полученной прибыли. | Входящие и истекшие; Входящие в себестоимость (производственные) и затраты отчетного периода (периодические); Прямые и косвенные; Основные и накладные; Простые и комплексные. |
| Принятие решения и планирование. | Постоянные (условно-постоянные) и переменные; Принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках; Безвозвратные затраты; Вмененные (упущенная выгода); Предельные и приростные; Планируемые и непланируемые. |
| Контроль и регулирование. | Регулируемые; Нерегулируемые. |
Более подробно в учебном пособии «Управление затратами»
Альтернативный вариант классификации учитывает различные способы подразделения затрат. Данная классификация позволяет более обоснованно подойти к выбору системы учета затрат на предприятии (табл. 3.3).
Таблица 3.3.
Классификация затрат
| Классификационный признак | Элементы классификации |
| Экономический элемент | 1. Материальные затраты 2. Затраты на оплату труда 3. Отчисления на социальные нужды 4. Амортизация основных фондов и др. |
| Калькуляционная статья | 1. Сырье и материалы 2. Покупные изделия, полуфабрикаты, услуги и работы производственного характера 3. Топливо и энергия на технологические цели 4. Основная зарплата производственных рабочих 5. Дополнительная заработная плата производственных рабочих 6. Отчисления на социальные нужды производственных рабочих 7. Расходы на подготовку и освоение производства 8. Общепроизводственные расходы 9. Общехозяйственные расходы 10. Прочие производственные расходы 11. Коммерческие расходы |
| По отношению к объему производства | 1. Постоянные 2. Условно-постоянные 3. Переменные: - пропорциональные - прогрессивные - дигрессивные |
| По отношению к себестоимости | 1. Прямые 2. Косвенные, относимые на себестоимость пропорционально базе: - основной заработной плате производственных рабочих - прямым затратам и др. |
| По составу затрат | 1. Простые (Одноэлементные) 2. Комплексные (Сложные) |
| По отношению к процессу производства | 1. Затраты предметов труда 2. Затраты средств труда 3. Затраты живого труда |
| По отношению к сфере кругооборота средств | 1. Производственные (Затраты сферы производства) 2. Непроизводственные (Затраты сферы обращения) |
| По отношению к периоду | 1. Единовременные 2. Текущие 3. Периодические |
| По отношению к процессу планирования | 1. Планируемые 2. Непланируемые |
| По отношению к продукции | 1. Общие (суммарные) 2. Затраты на единицу продукции |
| По отношению к объекту управления | 1. Затраты в местах возникновения 2. Затраты центров ответственности |
Центры ответственности
В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Необходимо отметить, что при управлении затратами менеджерам центров ответственности нужно определять узкие места на предприятии и устанавливать зоны повышенного риска.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, который возглавляется менеджером, несущим ответственность за результаты принимаемых им решений. Менеджер центра ответственности контролирует и отвечает за появление затрат, получение прибыли и использование инвестируемой прибыли.
 |
Рис. 1 – Классификация центров ответственности
На рис. 1 приведена классификация центров ответственности по критерию отличий в характере ответственности менеджеров.
Центр затрат– это подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходы.
В качестве центра затрат выступают ремонтный цех, цех основного производства, администрация предприятия, т.е. те подразделения которые всегда несут затраты, но не обязательно приносят доходы. В задачу менеджера центра затрат входит контроль за осуществляемыми расходами.
Центр доходов(выручки)– это подразделение предприятия руководитель которого несет ответственность только за доходы, но не за расходы (например, отдел рекламы, отдел сбыта/продаж, отдел маркетинга). Например, осуществляя реализацию продукции, отдел сбыта должен принимать меры для обеспечения выполнения плановых показателей выручки или их превышения, за что и отвечает менеджер.
Центр прибыли– это подразделение предприятия руководитель которого несет ответственность как за расходы, так и за прибыль предприятия Центром прибыли являются отдельно взятые предприятия в составе объединения, например, автотранспортное предприятие в объединении АТП, отдел технического ремонта и обслуживания, оказывающий услуги сторонним организациям.
Центр инвестиций– это подразделение предприятия руководитель которого несет ответственность за капиталовложения, расходы и доходы предприятия. Центром инвестиций может выступать новый строящийся промышленный объект в составе объединения (например, строящиеся здание административного корпуса).
По функциональному признаку выделяют следующие виды центров ответственности:
· обслуживающие;
· материальные;
· производственные;
· управленческие;
· сбытовые.
Таким образом, каждый менеджер отвечает только за свой центр ответственности и подотчетен вышестоящему руководству, которое исходя из полученной информации о результатах сопоставления плановых и фактических показателях может в полной мере охарактеризовать работу соответствующего центра ответственности.