Кок можно следовать принципу «сначала кто», когда у нос нехватка выдающихся специалистов?
Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требованиям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. Третье, и самое главное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на улице. Руководители 5 уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двадцать лет, не возможность в области технологий, а возможность в области человеческихресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.
Как использовать принцип «нужные люди на борту, а ненужные за бортом» в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?
Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, «Концепция ежа»). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.
Я — владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи?
Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей «От хорошего к великому» в контексте малого бизнеса.
Я — не глава фирмы, что мне делать с тми выводами?
Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить — перечитайте историю в конце Главы 9 о тренере команды бегунов.
Где и как начинать?
Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начинайте последовательно применять концепции, начиная с принципа «сначала кто» и переходя к остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5 уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить пособием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.
Приложение 1.А Проект «от хорошего к великому»
Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал критерии отбора, а затем пустился в «смертельный поход в дебри финансового анализа», чтобы собрать данные, необходимые для отбора компаний, добившихся выдающихся результатов.
Критерии отбора компаний, которые добились выдающихся результатов
1. Деятельность компании характеризуется «хорошими» результатами до начала преобразований, после которого компания начинает демонстрировать «выдающиеся» результаты. Определение «выдающихся»: совокупная доходность по акциям в 3,00 раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение «хороших» результатов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний показатель по рынку в более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предшествующих преобразованиям. Дополнительно: коэффициент совокупной доходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований, поделенный на коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований, тоже должен превышать 3,00.
2. Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты не только по отношению к рынку, но и к отрасли.
3. К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчитывать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение, по крайней мере, десяти лет до начала преобразований.
4. Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результатов компании. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компании осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по отношению к рынку.
5. Когда бы не произошли преобразования, это все равно должна быть крупная, действующая компания на момент осуществления отбора на следующем этапе проекта. Чтобы удовлетворять этому критерию, компания должна входить в список Fortune 500 1995, опубликованный в 1996.
6. К моменту осуществления анализа компания должна, по-прежнему, демонстрировать тенденцию к росту. Для любой компании, у которой Т+15 приходится на период до 1996, угол наклона кривой совокупной доходности по акциям по отношению к рынку с начала преобразований до 1996 года должен равняться или превосходить 3,0/15, что необходимо, чтобы удовлетворять требованиям критерия 1 для периода Т+15.